Bon sang de bon sang, s’il y a un modèle universel que connaissent les innovateurs du monde entier, c’est bien le « Stage Gate process ». C’est un processus en étapes qui permet de passer de la génération d’idées au lancement du produit en traversant des phases de développement, de prototypage, de tests techniques et marketing. De manière un peu manipulatoire, on pourrait dire du « Stage Gate process », comme de l’alcool, que son abus est dangereux car il permet de faire échouer 70 à 90 % des tentatives d’innovation (Inspiré de Anthony Ulwick « What is outcome driven Innovation (ODI) ? »). Belle performance ! Pour quelle raison ce modèle conduit-il à de si piètre résultats ?

Premièrement, il est frelaté par conception car, la première étape est celle de la génération de l’idée et pas celle de l’étude des problèmes des clients (Inspiré de Anthony Ulwick ibid). Demander à une équipe de « brainstormer » pour générer un maximum d’idées sans savoir ce que veulent les clients est un peu fort d’un point de vue marketing. Statistiquement on a autant de chance de trouver un produit qui satisfasse les clients dans ces conditions qu’en demandant à un singe de taper les œuvres de Shakespeare en anglais sans faute à l’ordinateur. La probabilité qu’il y arrive existe, mais elle est faible (inspiré de Callon et Latour)

Deuxièmement, il faut bien se rappeler que le « Stage Gate process »  n’est qu’une méthode de développement de produits. Ce n’est ni un manuel marketing, ni un modèle de vente, ni un modèle de clients, ni un modèle financier (inspiré de Steven Blank « The four steps to the epiphany »). En effet, ou sont les clients dans le modèle du « Stage Gate process »? Oh bien sûr, ils sont présents, mais bien tardivement dans la phase des tests, c’est-à-dire au moment ou le concept est déjà figé dans un prototype que le client pourra aider, à la rigueur, à améliorer mais qu’il n’aura pas aidé à créer. C’est ce qui fait dire que « les tests de concepts ne testent jamais les concepts », mais bien la représentation que l’innovateur se fait du concept. On se demande bien comment ceux qui pratiquent le « Stage Gate process » réagiraient si leur médecin leur disait « je ne sais pas de quoi vous souffrez mais je vais essayer plein de remèdes différents et on va bien voir si il y en a un qui marche dans le tas? (Inspiré de Anthony Ulwick ibid). Ils auraient sûrement confiance !

En réalité, ce qui manque au « Stage Gate process », c’est la prise en compte précoce des attentes des clients qui doit passer par une connaissance intime de ces derniers. En effet, un des pires péchés en marketing est de croire qu’on sait ce que veulent les clients. Tant qu’on n’est pas allé sur le terrain au préalable pour valider des « clients’ pains » (des souffrances des clients au sens littéral) on ne peut que pousser son fantasme sur le marché en se berçant de l’illusion que le produit se vendra de toute manière car il est le meilleur. En réalité il faut apprendre du marché et des clients au cours de ce que nous appellerons dans un prochain billet « l’état transitoire » Cette phase d’apprentissage et d’influence réciproque (du client par l’innovateur autant que de l’innovateur par le client) est la phase clé du processus d’innovation. A ce titre, il serait logique que les innovateurs soient plus payés pour ce qu’ils sont capables d’apprendre que pour ce qu’ils savent (inspiré de Steven Blank ibid). Une fois cet apprentissage fait et une fois les contours du cahier des charges à peu près précisés, alors, mais seulement alors, le « Stage Gate process » peut être mis en œuvre avec efficacité pour matérialiser le concept dans le meilleur respect des couts, de la qualité et du délai.

Publié par Paul Millier le 21 Avril 2012

Cet article est inspiré du livre de Pascal Picq, « Un paléoanthropologue dans l’entreprise », qui fait un parallèle évocateur entre l’évolution des espèces et l’évolution que connait actuellement notre société occidentale en cette période de crise, de mondialisation, de concurrence changeante et acharnée de la part de pays comme la Chine et l’Inde.

 Le raisonnement de l’auteur part de l’évolution des espèces animales au travers de leur mode de reproduction. Dans un vaste milieu ouvert sans prédateurs et où la nourriture abonde, les espèces vivantes simples, comme les bactéries ou les éponges, se reproduisent de manière peu couteuse par simple division cellulaire pour se dépêcher de coloniser le nouvel espace le plus vite possible. Puis, quand les choses se complexifient et que la concurrence s’accroit, les animaux passent à un système de reproduction sexuée. Dans un environnement changeant, dangereux et incertain, ils se reproduisent -à l’instar des rongeurs- avec des portées nombreuses et de courtes périodes de gestation. On compte sur le grand nombre d’individus tous similaires pour assurer la survie de l’espèce. C’est ce que les évolutionnistes appellent la stratégie« r ». En revanche, dans un environnement perçu comme stable et dans des communautés écologiques complexes (milieux marins, forets tropicales et bien sûr, sociétés humaines), les femelles ne mettent au monde qu’un seul petit après une longue gestation. C’est ce qu’on appelle la stratégie « K ». C’est un mode de reproduction plus couteux mais qui créé de la diversité avec des individus susceptibles de rentrer en compétition dans un environnement qu’ils rendent eux-mêmes de plus en plus concurrentiel. Puis il y a les espèces qu’on pourrait appeler Super-K (comme les baleines, les dauphins, les éléphants, les singes..) qui mettent au monde un seul petit qu’ils entourent de soins pendant des années avant qu’il atteigne l’âge adulte. Plus l’éducation est longue plus elle produit la diversité (chaque individu à sa personnalité) sur laquelle l’espèce compte pour assurer sa survie. On peut en effet mobiliser ainsi des réponses plus variées aux sollicitations de l’environnement. Les espèces super-K  ont un gros cerveau, une vie sociale intense, complexe et longue à apprendre et possèdent une « culture ». Quant à l’homme qui pousse encore plus loin cette stratégie on peut le qualifier de « hyper-K ».

 Pascal Picq fait ensuite une analogie avec l’évolution de la société en disant que l’évolution montre que pour investir un marché sans concurrence ou l’on vient créer ou révéler un besoin pour la première fois, il vaut mieux l’aborder avec des produits de faible qualité et de forte demande (par exemple le magnétoscope VHS contre le Betamax). C’est l’équivalent de la stratégie « r ». Puis quand le marché se sature, il faut compter sur des produits de meilleure qualité (par exemple les téléphones portables ont évolué vers les smartphones). C’est l’équivalent de la stratégie « K ». Au risque de faire bondir les sociologues, il se passe dans le monde de l’innovation, une chose analogue à ce qu’il se passe dans la nature. Au début on trouve des produits simples et tous identiques (la Ford T) pour saturer le cœur de marché le plus vite possible. Puis apparaissent des produits les plus différenciés possibles pour que chacun trouve sa place. Notons que sur ce point, l’auteur est en opposition avec la thèse de Gilbert Simondon qui, parlant de lignées phylogénétiques, avance, qu’à l’origine, les engins volants présentaient une incroyable diversité de forme qui s’est réduite autour de fonctions dominantes pour donner trois ou quatre familles d’aéronefs (les hélicoptères, les avions de tourismes, les avions de lignes). En ce sens, Simondon se rapproche de la théorie de l’évolution de Darwin : variété/sélection.

Le secteur de l’automobile a connu ce type d’évolution quand un vaste marché s’est ouvert après la guerre, colonisé rapidement par des 2CV Citroën, des 4CV Renault ou des VW Coccinelle. Puis la course à la diversité et à la qualité s’est accélérée dans les années 70 et 80 avec la poussée des voitures japonaises. Quant aux européens, certains comme Mercedes, BMW ou Audi, s’en sortent avec des stratégies Hyper-K alors que d’autres ayant commencé à s’engager dans des stratégies « K » s’efforcent de conserver le marché des voitures « r » en s’associant avec des constructeurs de l’Est (Renault avec Dacia) ou en délocalisant (Renault qui vient d’ouvrir une immense usine pour produire à bas coût au Maroc). Les Italiens quant à eux se débattent sur un marché « r » qui leur échappe en trainant derrière eux une image de marque de mauvaise qualité qui les empêchent d’accéder au marché « K ».

 En conclusion de cette analogie entre les espèces animales et notre société occidentale qui fonctionne encore sur des règles élaborées pendant les trente glorieuses (expansion, faible concurrence, demande supérieure à l’offre), Pascal Picq dit qu’il est grand temps de réaliser ce qui est en train de se passer. Il faut que les occidentaux admettent qu’ils ne reviendront pas de sitôt aux conditions des trente glorieuses (même si Karine Berger et Valérie Rabault prétendent qu’elles sont devant nous). Ils peuvent, pendant un certain temps, trouver un pis aller qui consiste à aller rechercher dans des pays comme le Brésil des conditions voisines de celles dans lesquelles ils excellaient du temps de leur splendeur, mais cela ne durera pas. Pour l’auteur, d’un point de vue évolutionniste, la seule façon dont les sociétés occidentales peuvent s’en sortir, c’est par le haut. En d’autres termes, il nous faut compter sur une stratégie hyper K (hyper qualitative et adaptative.) qui signifie qualité, innovation, design, ce qui passera par la culture, l’éducation et la formation tout au long de la vie.

Tout cela milite en faveur d’une stratégie d’innovation ou il ne faut pas bâcler le travail. Ca, c’est la stratégie « r » des pays qui copient à toute vitesse, pour saturer tous les espaces qu’ils peuvent et qui passent instantanément d’un produit à un autre quand le précédent ne marche plus. Au contraire, la stratégie hyper-K va demander à être de vrais professionnels de l’innovation qui misent sur l’analyse fine des besoins et sur une lente et sûre maturation de l’innovation en interaction avec les clients et les marchés. Ce type d’innovation est analogue au petit de l’éléphant, de la baleine ou de l’homme qui apprend au contact du monde en faisant ses expériences. Or, ce sont précisément ces innovations ou l’on fait de gros investissements qualitatifs, autant en R&D qu’en marketing, pour atteindre la symbiose produit/marché, que l’on apprend à maitriser dans le mastère spécialisé en management de la technologie et de l’innovation d’EMLYON. Persistons donc dans cette voie car, du point de vue de l’évolution, c’est nous qui sommes dans la bonne direction !

 Reprenant un souci de Pascal Picq, prions pour que ce message soit entendu et relayé par de nombreux internautes pour que ni l’état ni les entreprises ne ralentissent leurs efforts en matière de recherche, de formation et de culture. C’est, en effet de là qu’émergera le type d’innovation créatrice de valeur qui, si l’on en croit la théorie évolutionniste, est l’avenir de l’homme occidental.

 Article écrit par Paul Millier Professeur de marketing et de management de l’innovation et responsable du mastère spécialisé en management de la technologie et de l’innovation d’EMLYON Février 2012

C’est énervant pour trois raisons, d’entendre dire à tout bout de champ que l’innovation est risquée.

Premièrement comme le soulignait Laurent Constantin du Medef Lyon Rhône lors de la table ronde du Club des Entrepreneurs de TLM du 19 septembre (cf lien sur le site : Paul Millier en direct au club des entrepreneurs de TLM), l’innovation n’est pas risquée. Au contraire elle est porteuse d’espoir et d’avenir, car c’est elle qui va ramener le cash de demain. Or, à force de la diaboliser, elle finit par inspirer plus la peur que la confiance.

Deuxièmement, quand on dit qu’on prend un risque à innover on oublie souvent de se poser la question du risque encore plus grand qu’on prend à ne pas innover. On dirait qu’entre le risque de réussir (en innovant) et la certitude de mourir (en n’innovant pas) les entreprises préfèrent la deuxième solution !

Troisièmement, l’innovation n’est pas intrinsèquement risquée car on ne risque rien tant qu’on n’a rien dépensé ! En réalité, on la fait devenir risquée ! En effet quand on regarde ce que fait concrètement le système d’aide à l’innovation en France, ou de manière plus générale en Europe (ANR, OSEO, pôles de compétitivité, CIR, JEI, programmes européens…), celui-ci est tellement tourné vers la R&D qu’il n’aide pas l’innovation mais la recherche. Ceci a pour première conséquence de véhiculer l’idée que l’innovation est quasiment toujours synonyme de recherche ou de développement de produits et, de fait, le système n’encourage que les innovations à caractère technologique. Ainsi dans l’esprit du plus grand nombre, l’innovation ne commence à exister que quand un processus est enclenché et qu’on a dépensé – ou qu’on s’apprête à dépenser- de l’argent pour le mener à bien. Et c’est bien là le problème ! Si on saisissait l’innovation avant le début du processus de développement, l’innovation ne serait alors plus risquée, mais seulement incertaine. Les processus de réflexion en amont au cours desquels on foisonne d’idées ne conduisent, en effet, ni a des dépenses conséquentes, ni à l’usage de matériel de pointe. Mais hélas, pour le commun des ingénieurs et des rationnels, une innovation n’existe pas tant qu’elle n’est pas matérialisée par quelque chose de repérable ; un budget, une équipe, un chef projet, un laboratoire, des machines, un planning, des objectifs, des jalons,… Or, pour en être à ce stade, il faut déjà avoir une idée assez précise de ce qu’on veut faire. Ce phénomène est amplifié par le fait que dans la plupart des entreprises, la fonction innovation est confiée à la fonction technique ou à la R&D qui fonctionnent par projet et pour qui une idée ne mérite pas le nom d’innovation tant qu’il n’y a rien à breveter.

 En conséquence, quand on ajoute d’un coté le système d’aide à l’innovation qui ne finance que de la R&D et d’un autre coté le comportement des entreprises qui considèrent que l’innovation est technologique ou n’est pas, on réunit tous les ingrédients pour que les innovations deviennent fatalement risquées car engagées dans un processus qui coute. Ce diagnostic étant fait, on peut envisager deux pistes pour élargir cette vision du « one best way » de l’innovation par la recherche.

D’une part quand on y réfléchit, faire de la recherche est une manière bien couteuse de créer de la valeur alors que d’autres solutions présentent un meilleur rapport cout/valeur créée. C’est ainsi que les innovations peuvent se trouver aussi dans le service, la relation client, la relation fournisseurs, l’organisation, le fonctionnement de l’entreprise, le business model et pas seulement dans le produit. A titre d’exemple, celui qui a inventé le journal gratuit n’a investi ni dans le développement du produit (le journal) ni dans le développement du process de fabrication (l’imprimerie) Il a créé de la valeur avec un investissement de départ réduit. La première piste consiste donc à élargir formellement la notion d’innovation à d’autres sources que la technologie, ce qui peut conduire au passage, à faire gérer la fonction innovation par une entité qui ne dépende ni de la technique ni de la R&D.

D’autre part si on ne veut pas se condamner à voir le mauvais coté de l’innovation (le risque) mais aussi le bon coté (l’espoir, l’avenir, le potentiel le rêve..) la deuxième piste consiste à considérer que l’innovation existe avant d’avoir été matérialisée par un coûteux projet de R&D. Investir sur l’idée du début qui a tout le potentiel devant elle et la confronter au marché avant d’engager des dépenses irréversibles est la première étape à franchir pour reconnaître qu’innover c’est créer de la valeur alors que faire de la R&D c’est consommer des ressources.

Article rédigé par Samuel DISDIER (MSMTI 2011) et Paul MILLIER 

le 7 Janvier 2012

Inutile de dire que l’excellent commentaire posté le mois dernier par Thomas Fauvel (MSMTI 2003) est inspiré par du vécu. Combien de fois, en effet, entend on « Mais que faire puisque mon marché est mondial!??? » quand on s’occupe d’entrepreneurs innovateurs ?

Cette phrase à elle seule illustre bien l’état d’esprit des innovateurs qui se voient à la tête d’un immense marché mondial, de préférence homogène et quantifiable. Ainsi, il n’y a qu’à piocher dedans à la pelleteuse. « Le marché est tellement grand à notre échelle que même si on n’en prend qu’une petite part, cela sera toujours suffisant pour faire fortune ». Mais ce raisonnement n’en est pas un car il relève d’abord du fantasme de l’innovateur qui prend ses désirs pour des réalités et qui, ensuite, masque le fait qu’un marché ne se décrète pas mais s’analyse pour le comprendre et décrire afin de mieux le construire. Or la bonne connaissance du marché est souvent un des points les plus faibles des dossiers d’innovation. Il faut bien avouer que, comme les innovateurs tirent toujours le diable par la queue, ils n’ont jamais les moyens de commander une étude marketing à un niveau mondial. Alors comment s’en sortir à moindre frais, et disposer de l’étude qui présente le meilleur rapport qualité/prix pour démarrer l’activité sur de bonnes bases. 

Le mieux est de faire d’abord une étude marketing au niveau local (au niveau français) en appliquant la règle de l’échantillon en boule de neige vue le mois dernier et en appliquant la règle vue en septembre disant qu’un petit nombre d’interviews suffit à se faire une première bonne idée. On accède ainsi à une information proche et donc moins chère à collecter que si on devait aller à l’autre bout du monde. Concrètement cela veut dire qu’on va interroger, de préférence en face à face, environ 25 éventuels futurs clients et experts pour se doter d’une première représentation du marché grâce à une méthode de  segmentation. 

Modèle de représentation du marché local comportant quatre segments

On dispose à cet instant d’un modèle de représentation du marché local (disons le marché français) qui vaut ce qu’il vaut en termes de représentativité, mais qui a le mérite d’exister. A partir de là, on va transposer le modèle, le patron (le template en anglais) en le plaquant sur le marché allemand, anglais…européen, mondial. Cela revient à poser un gabarit sur la pièce dont on veut mesurer la forme et les dimensions, comme on le ferait en métrologie en faisant une mesure relative et non absolue. C’est en procédant de la sorte qu’il est beaucoup plus facile et moins couteux de se faire une représentation du marché global (disons européen ou mondial). En effet, grâce à quelques contacts, le plus souvent au téléphone auprès d’éventuels futurs clients ou auprès d’experts, complété par une recherche documentaire ciblée (sur internet) on va pouvoir se dire : par rapport au marché français, le marché allemand, anglais…européen, mondial présente telles différences qui vont nous conduire à faire évoluer la vision qu’on se faisait du marché. Des segments vont ainsi se déformer, pendant que d’autres vont s’ajouter. Bien sûr, cette vision, cette mesure n’est qu’approchée et devra être suivie de corrections permanentes au fur et à mesure que les informations remonteront du terrain, mais elle est suffisamment précise pour prendre de premières décisions d’actions qui ne soient pas au petit bonheur la chance.

Modèle de représentation du marché global comportant six segments

Quand on y réfléchit bien cette démarche n’est rien d’autre que l’application du concept « d’idéal-type » En disant que la segmentation locale est un idéal type, on veut dire que c’est un étalon théorique auquel on vient comparer la réalité. On valide la réalité en la comparant à l’étalon et inversement on valide l’étalon en le comparant à la réalité. La segmentation est en ce sens une représentation approchée à un écart près, et non pas une représentation approximative, qui représenterait le marché le plus fidèlement possible en tenant compte d’une marge d’erreur ou d’un coefficient d’incertitude. La segmentation ne cherche donc pas à donner la représentation statistiquement la plus fidèle de la réalité. Elle sert juste dans un premier temps à mesurer les écarts par rapport au modèle de manière à valider le marché en même temps que le marché valide le modèle, itération après itération.

 Cette manière relative de faire est parcimonieuse car il est plus facile de modifier, d’améliorer, de critiquer, que de créer la première fois. En d’autres termes cela coute moins cher de faire d’abord une petite étude au niveau local et de l’étendre ensuite, plutôt que de faire tout de suite l’étude au niveau global.

                                                            Article écrit par Paul Millier

 

Chose promise chose due. Le mois dernier nous nous demandions comment concevoir l’échantillon représentatif d’une population qui n’existe pas encore ? C’est en effet plus qu’un simple problème méthodologique. C’est le problème de l’origine de l’origine, connu sous le nom de la poule et l’œuf. C’est plus simple de dire les choses comme cela plutôt que de parler de problème épistémologique, même si ç’en est un !

Pour commencer, posons nous la question de savoir ce que l’on fait quand on fait une étude marketing exploratoire. On tend à représenter le marché accessible à une innovation donnée, d’une manière originale et spécifique. Cela veut dire qu’on va chercher à décrire le marché pour la première fois ainsi.

Dans le cas de l’innovation, le terme « échantillon » est plutôt un abus de langage car un échantillon est censé être représentatif d’une population. Or,  dans le cas présent, la population, c’est-à-dire le marché, est le résultat de l’étude marketing, pas le point de départ. On ne peut donc pas partir du résultat pour démarrer et de plus, si on connaissait la solution avant de commencer, il n’y aurait plus besoin de faire l’étude. Donc, voila la vraie question, « puisqu’on ne connaît pas la population à analyser comment donc en constituer un échantillon ? » Par abus de langage donc, nous conviendrons, par la suite, d’appeler « échantillon » la sélection d’entreprises, d’acteurs, de prospects auprès de laquelle on va aller enquêter pour mener l’étude.

Compte tenu du fait qu’on ne peut savoir à l’avance qui vont être les clients intéressés ni quels peuvent être leurs problèmes, la première règle sera de privilégier la variété, la largeur de l’échantillon à sa profondeur. Qu’est-ce que cela signifie ? Prenons l’exemple d’une fibre qui pourrait servir à renforcer le béton dans des circonstances qu’on ignore encore au démarrage de l’étude. Il faudrait alors mettre dans l’échantillon des entreprises de BTP, des maçons de quartier, des sous-traitants, des spécialistes d’ouvrages d’art, des fabricants de produits préfabriqués en béton, des fabricants de barrages… Cette variété donnerait beaucoup plus de chance de tomber sur des problèmes auxquels la fibre peut apporter des solutions, qu’en menant 999 entretiens auprès de 999 maçons de village. Au bout du troisième entretien on aurait vite compris que tous les maçons de village disent la même chose et que l’on perd son temps à en voir plus. On ne valide pas plus la théorie de la gravité en faisant tomber mille fois la même bille d’une hauteur d’un mètre!

On commence donc par sélectionner un certain nombre de secteurs, d’industries, de marchés dans lesquels on pense pouvoir découvrir des applications à l’innovation que l’on étudie. A partir de là, il est facile de trouver, dans un annuaire ou une base de données, les noms de deux ou trois entreprises avec leurs coordonnées et parfois les noms de contact à prendre. Nous voilà donc en présence d’une petite liste d’acteurs à interviewer.

Ensuite on procède en boule de neige, et c’est là le grand secret de la constitution de l’échantillon. A l’issue de chaque entretien ou l’on a demandé à l’intéressé quels sont ses problèmes (de renforcement des bétons dans l’exemple utilisé) et à qui on a présenté les mérites uniques de notre innovation, on lui demande de nous suggérer d’autres contact de personnes qui pourraient avoir besoin de cette innovation et qu’on pourrait contacter de sa part.  

Evolution de l’échantillon en boule de neige

 En procédant ainsi, l’observation a montré (Adrien Bourgeois, 2008. Thèse professionnelle de mastère spécialisé) que l’échantillon de deuxième génération est neuf fois plus productif que celui de première génération. D’une part, il est trois fois plus facile de décrocher un rendez vous quand on est recommandé par quelqu’un. D’autre part, l’entretien est trois fois plus riche car on a été orienté vers quelqu’un qui a effectivement des problèmes qui relèvent de l’innovation que l’on propose et qui a donc trois fois plus de choses à nous dire.

Conclusion

En définitive, il ne faut ni trop se poser de questions quant à la constitution d’un échantillon, ni attendre qu’il soit parfait pour commencer à enquêter. L’échantillon de première génération ne sera jamais parfait, mais toujours suffisant pour commencer à enquêter. Et en définitive, c’est cela qui compte : se mettre en action. C’est ainsi qu’on pourra débusquer des clients qui rencontrent des problèmes inimaginables, par exemple dans le renforcement des falaises ou des tuyaux d’égouts, ou encore dans la fabrication de poutres de grandes longueur.

                              Article écrit par Paul Millier le 16 Octobre 2011

Dans un précédent article nous discutions de la difficulté à faire accoucher les clients de leurs besoins. En matière d’analyse des marchés émergents, il y a encore une autre difficulté à surmonter ; d’ordre plus comportementale que que méthodologique à proprement parler. En effet, la logique et le bon sens font dire au rationnel qui sommeille en nous (et qui parfois veille plus qu’il ne sommeille) que plus on recueille d’information sur un sujet, mieux on le connait et moins il y a de risque de se tromper. Cependant il peut y avoir un inconvénient majeur à recueillir un maximum d’information, un problème lié à la quantité de données traitées. En effet des recherches ont prouvé que lorsqu’on collecte plus d’information pour se faire une opinion, ou décider quelque chose, ce qui augmente, ce n’est pas la pertinence du jugement ou de la décision mais le degré de confiance qu’on acquière à l’égard du jugement que l’on porte.

 

Impact de la quantité de données recueillies

 On va trouver par exemple ce syndrome chez un médecin scrupuleux qui, pour une entorse de la cheville, va demander une radiographie, puis une RMN, puis une scintigraphie avant de dispenser le gamin de sport pendant six semaines, ce qu’il aurait pu faire dès la première visite avec auscultation visuelle et palpation. Mais le comble de ce syndrome est que plus on recueille d’information plus on a de chance de submerger le cerveau qui tente d’assimiler ces données supplémentaires. Trop d’information crée plus de confusion que de clarté car le cerveau est submergé par cette abondance. Le paradoxe de cette situation est donc que le besoin de confiance dans le jugement qui pousse à recueillir plus d’information altère la pertinence et surtout la rapidité de la décision. En résumé, si on veut avoir une chance de prendre de bonnes décisions rapides il faut filtrer l’information et oser décider avec l’information dont on dispose et qu’on aura interprétée. En effet si l’on attend d’avoir la totalité de l’information pour décider, à supposer que celle-ci soit accessible à un simple observateur, il lui faudrait un temps infini pour l’obtenir..

 Dans son livre « Intuition », Gladwell illustre bien, avec un exemple simple, que trop d’information perturbe le jugement. Il rapporte un test qui consiste à faire goûter de la confiture sur un stand à l’occasion d’un salon. Sur un stand il y a six confitures à goûter. Sur l’autre stand il y en a 24. Eh bien 30 % des gens qui s’arrêtent sur le premier stand achètent alors que 3 % seulement de ceux qui s’arrête sur le deuxième stand achètent. Quatre fois plus de choix, dix fois moins de décision. La surabondance d’information paralyse la décision. Alvin Toffler concluait déjà cela dans « le choc du futur » en 1970 en disant que l’hyperchoix paralyse le choix.

 

En conclusion, même si les managers ont tendance à survaloriser le processus de décision consciente, il n’y a pas besoin de faire des études de marché longues, lourdes et chères, Quand le marché émerge tout juste, l’intuition fondée sur des observations du terrain, sur de premières expérimentations rapides et sur le retour d’éventuels futurs partenaires, donne souvent des résultats suffisamment bons pour démarrer. En tous les cas, à ce stade il est inutile et couteux de faire de l’analyse de données sur des échantillons «représentatifs» de 999 personnes. Une étude (A. GRIFFIN, J. HAUSER The voice of the customer. MIT Marketing center, Working paper n° 91-2, January 1991.) nous prouve d’ailleurs que 6 à 12 clients interviewés donnent à peu près 60% à 80% de toute l’information que nous donnerait un grand nombre de clients interrogés.

 

Un petit nombre d’interview suffit à se faire une première bonne idée

Et pour terminer sur la vanité des approches quantitatives reposant sur des échantillons, nous pourrions peut-être garder en tête qu’un échantillon doit être représentatif de la population à étudier. Or comment constituer un échantillon représentatif d’un marché qui n’existe pas encore ? Tiens cela mériterait peut-être que nous consacrions un prochain article à ce serpent de mer qui se mord la queue !

                                               Article écrit par Paul Millier Septembre 2011

 

 Dans le billet précédent nous mettions en évidence la difficulté à faire exprimer aux clients leurs besoins, simplement en leur demandant. Cette difficulté, s’ajoutant au fait que les clients sont très nombreux, fait souvent succomber l’innovateur amateur à un autre de ses fantasmes qui est d’aller interroger les distributeurs dans l’espoir qu’ils puissent le renseigner sur les besoins des clients. Son raisonnement est, qu’étant donné que les distributeurs sont en contact direct avec les clients qui leur adressent leurs demandes, ils vont être capables de lui faire part de leurs besoins. Erreur ! Si le distributeur constitue un maillon d’accès au client il constitue d’abord et avant tout un écran qui empêche d’y avoir accès direct. Donnons un exemple concret réel vécu le 7 juillet dernier à 18h 35 chez un gros distributeur d’accessoires automobile!

Bonjour monsieur le client.

Bonjour monsieur le marchand. Je voudrais un porte vélo du type qui se monte sur la boule d’attelage mais qui ne nécessite pas la lourde et couteuse barre d’attelage et la boule qui va avec. En effet, un porte vélo plus un vélo ça ne pèse pas plus de 20 kilos donc je n’ai pas besoin d’un système à 721 euros (prix constructeur) fait pour tirer une remorque de 750 kilos.

Ah oui je vois bien ce que vous voulez me dire. On m’en demande souvent, mais je n’en ai pas !!

Ca alors, on vous en demande souvent mais vous n’en avez pas ?! Mais faites vous remonter cette information à quelqu’un pour qu’un jour vous puissiez en avoir à vendre ?

Ah non jamais ! Nous, quand on voit les commerciaux de l’enseigne, ils nous proposent les produits du catalogue, mais ne nous demandent rien !

Pas de chance avec ce distributeur d’accessoires auto. Essayons alors avec un magasin de bricolage un peu diversifié. Là c’est une autre histoire. C’est à croire que les chefs de rayon subissent une formation intensive pour apprendre à vous croiser, le regard détourné, de manière à ne pas vous voir en dépit de vos tentatives désespérées pour attirer leur attention. Quand on voit une telle empathie à l’égard du client on se demande bien comment le chef rayon, pressé comme il est de faire son travail en priant pour ne pas être dérangé par les clients, peut penser à transmettre notre demande à un quelconque fournisseur en fin de journée ou en fin de semaine. Plein de honte à vous faire remarquer en plein magasin et de scrupules à l’idée d’importuner ce pauvre employé plein de zèle pour son patron, vous vous décidez quand même à le héler un peu plus fort.

Hep monsieur (ou madame, car ca marche aussi avec les employées féminines du rayon ampoules électriques comme l’a prouvé une autre observation de l’auteur) je cherche un porte vélo etc…..

Ah non nous n’avons pas ca.

Et vous pensez en avoir un jour ?

Ouh la mon pauvre monsieur, je n’ai déjà aucune idée de ce que va me livrer le camion cette semaine, alors quant à vous dire si un jour on aura ce que vous voulez….. Moi je mets en rayon ce que me livre le camion, un point c’est tout.

Amusez vous à faire la même expérience dans un supermarché, une grande enseigne de HiFi, de vidéo, de machine à laver, de téléviseurs d’informatique…Le résultat est toujours le même. C’est dingue!

CQFD. Ne perdez donc pas votre temps à aller interroger les distributeurs si vous souhaitez vous renseigner sur les besoins non satisfaits des clients en vue de développer une innovation marquante et potentiellement créatrice de valeur. Ils n’en n’ont aucune idée car dans la chaine ils sont au niveau de la capture de la valeur pas au niveau de sa construction.

                                                Article écrit par Paul Millier en Juillet 2011

Un deuxième exemple de fourvoiement induit par le marketing classique consiste à vouloir analyser les besoins des clients pour développer des offres adaptées à leurs besoins. Voila bien encore un leurre, une illusion que d’espérer identifier quoi que ce soit d’utile ! Oh bien sûr le client questionné sur son ordinateur portable pourra dire qu’il a besoin d’un ordinateur plus rapide plus léger et de plus grande autonomie. Il pourra le dire car l’ordinateur lui est familier et il a identifié des points à améliorer. D’une manière générale un client ne peut s’exprimer que sur ce qui lui est familier. Il ne peut exprimer que l’explicite, ce qui ne peut conduire qu’à de l’innovation d’amélioration.

Une preuve qu’on ne peut pas demander aux clients d’exprimer leurs besoins, nous est donnée par une expérience originale. Un chercheur a demandé à des joueurs de tennis de haut niveau leur secret pour gagner (d’après Malcolm Gladwell « Intuition ») Leurs réponses ont été : « je m’entraîne, je mange bien, j’ai du bon matériel, un bon entraîneur, j’étudie les adversaires ». Rien de plus que ce que dirait un bon joueur de club local. Faisons un petit test. « Fermons les yeux pour mieux voir » et essayons d’imaginer un être cher ; son mari, sa femme, un ami. Peut-on maintenant envisager être capable de donner une description écrite suffisamment détaillée pour qu’un tiers puisse reconnaître sans ambiguïté la personne décrite au milieu d’une foule ? Il lui serait tout bonnement impossible de reconnaître cette personne alors que l’auteur pourrait le faire instantanément sans effort. Si on ne peut pas faire cet exercice pour une personne qui nous est proche et qui nous touche émotionnellement comment imaginer qu’un client puisse dire quelque chose de consistant, d’intelligent et d’exploitable sur un sujet dont il n’a jamais entendu parler et qui le concerne de loin ? Qui est capable de dire à quelle saveur il voudra sa Danette l’année prochaine ou à quel nouveau type de réseau social il rêve ?

Tout ceci pose le problème de la définition du besoin, qui est lié à une notion de manque. Comment peut-on avoir besoin de jus de fruits à la papaye avant d’y avoir goûté ? Les besoins sont en fait limités en nombre et ont été recensés depuis longtemps par Maslow et sa fameuse pyramide. Mais prenons un besoin aussi banal que boire. On peut le satisfaire en buvant de l’eau, du vin, de la bière, du soda. Du soda, on peut en boire du rouge, du blanc, du vert, du orange, du noir. Parmi les sodas noirs en peut boire du Pepsi, du Coca ordinaire, du Coca Black du Coca Sherry, du Coca Light, du Coca zéro….En d’autres termes si le nombre de besoins est limité, la manière de les satisfaire est illimitée ou du moins est elle limitée par la créativité des innovateurs qui font des propositions qu’ils poussent sur les marchés.

Un nombre limité de besoins

Que peut-on tirer comme enseignement de cet exemple ? Simplement que tant qu’on ne met pas quelque chose de vraiment nouveau dans les mains des clients, ils sont incapables de demander l’inimaginable. Henry Ford disait : « Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils veulent ils auraient répondu un cheval plus rapide ! »

                                                                                  Article écrit par Paul Millier

                                                                                     le 30 Juin 2011 

 Est-ce un si bon plan de faire une étude de marché pour innover ?

Tout le monde a entendu dire qu’il faut faire une étude de marché avant de démarrer une activité nouvelle. Tous les investisseurs exigent une étude de marché avant de financer le démarrage d’une activité innovante. Mais réfléchissons à ce qu’est une étude de marché au sens strict et aux pièges qu’elle peut réserver à l’innovation. Prenons pour cela l’exemple du téléphone portable. Une étude va nous fournir la photographie d’un marché de deux milliards d’appareils vendus dans le monde, dont X% sont vendus aux USA, Y% en Europe, Z % en Extrême-Orient et W% dans le reste du monde. La photo sera complétée par quelques détails indiquant que les acheteurs se répartissent entre les cadres, les mères de famille, les adolescents, les professionnels de la route et du commerce. Mais combien de temps a mis ce marché pour se construire, pour arriver à l’aspect qu’on lui connaît aujourd’hui et que l’étude permet de représenter: 30 ans au minimum.

Donc, l’étude de marché va donner une photo statique (ou au mieux extrapolée) d’un marché qui est le reflet d’un processus passé. Or ce qui préoccupe l’innovation ce n’est pas le passé, c’est l’avenir. Si nous reprenons aujourd’hui les études du marché du téléphone portable faites en 1980, les plus optimistes envisageaient des ventes de 500 000 appareils par an en l’an 2000. A l’époque les consommateurs interrogés ne voyaient aucun intérêt au téléphone mobile et répondaient : « A quoi cela me servirait-il ? Il y a des cabines téléphoniques partout ! » Dans le référentiel de l’époque le téléphone portable (ou plutôt transportable) était envisagé au mieux comme un substitut aux systèmes de radio VHF/UHF embarqués dans les véhicules des pompiers et des ambulanciers. Une étude de marché raisonne en quelque sorte « toutes choses égales par ailleurs » mais justement avec l’innovation rien n’est plus jamais comme avant. Ainsi, pour être utile à l’innovation, une bonne étude marketing exploratoire doit être capable d’anticiper en quoi l’innovation va bouleverser le marché, sa structure, son fonctionnement, ses règles. Par exemple la montre électronique a bouleversé le marché de la montre qui était détenu à 100% par la montre mécanique jusqu’en 1970. En 15 ans le nombre de montres a été multiplié par cinquante (élargissement des contours du marché) et le marché de l’offre s’est réparti en un tiers de montres mécaniques, un tiers de montres électroniques analogiques et un tiers de montres électroniques digitales (modification de la structure et du fonctionnement du marché de l’offre). En dernier lieu, nous possédons plusieurs montres ou nous les jetons lorsqu’elles ne marchent plus, ce qui représente un véritable bouleversement de comportement par rapport à l’époque où on gardait toute sa vie la montre de sa communion ou de ses fiançailles.

En d’autres termes, faire une étude de marché revient à se condamner à attaquer les marchés d’hier avec les armes de la dernière guerre. En effet en imitant la stratégie qui a réussi à ceux qui se sont affirmés comme leaders du marché, on risque de mettre en œuvre une stratégie qui marchait dans les conditions d’hier mais pas forcément dans les conditions de demain, qu’on va d’ailleurs soi-même contribuer à bouleverser.

Ce constat étant posé, comment réaliser en pratique ce type d’étude car cela est plus facile à dire qu’à faire. Dans le cas où le marché existe on peut admettre qu’on peut le représenter ; le photographier en quelque sorte. Mais comment photographier quelque chose qui n’existe pas ? Une seule solution ; il faut, à la manière d’un peintre ou d’un artiste se le figurer. Comme l’information est rare, on va d’abord collecter le peu qui existe quant au reste, il va falloir l’inventer. Cela signifie en pratique qu’on va devoir co-créer de l’information avec d’éventuels futurs utilisateurs qu’on va stimuler en leur disant : « compte tenu des problèmes que vous avez à résoudre, que feriez-vous si vous disposiez de ce truc que je viens d’inventer » ? Partant de là, on va trier et interpréter l’information en fonction de ce qu’il nous semble possible de faire avec l’innovation. On procède à cette opération de tri et d’interprétation en utilisant une méthode de segmentation appropriée à la situation de rareté d’’information. Cette méthode appelée « Segmentuition™ » et dont nous donnerons un aperçu dans un prochain article.est présentée dans l’ouvrage de Paul Millier ; L’étude des marchés qui n’existent pas encore.

Mais si une chose est d’avoir la méthode pour traiter l’information, une autre chose est, préalablement, de disposer de l’information pertinente à traiter. Garbage In, Garbage Out ! Pas de bonne information, pas de bonne décision. Dans de prochains articles nous détaillerons comment concevoir l’échantillon d’une population encore inconnue et comment concevoir le guide d’entretien pour co-créer de l’information.

 On l’aura compris à la lecture de cet article, il y a étude de marché et étude de marché. Il y a les études faites pour la situation d’exploitation des marchés existants (les plus courantes et les mieux maitrisées) et les études faites pour l’exploration des marchés à venir. Si on applique les premières à l’innovation, ça plante et on se demande pourquoi car cela donne satisfaction d’habitude. Rien ne résume mieux les choses que le commentaire du directeur marketing d’une grande entreprise française, le jour de la remise des résultats d’une étude marketing exploratoire faite au bénéfice d’une innovation de son entreprise. « Quand je pense à tout l’argent que j’ai dépensé auparavant en études de marché….et bien je continuerai ! Je continuerai car j’ai compris qu’une étude marché peut m’apporter la toile de fond sur laquelle va se dérouler la scène de mon innovation et des chiffres indispensables. En revanche l’étude marketing exploratoire va me donner les clés de lecture de l’étude de marché et va me permettre de bâtir le scénario d’avenir de mon innovation et donc d’écrire un business plan fondé sur autre chose que des hypothèses hasardeuses. » Pour décoder ce commentaire, on peut dire que s’appuyer seulement sur une étude de marché pour lancer une innovation, c’est un peu comme vouloir faire le chemin de Saint Jacques de Compostelle à pied avec la carte de France et d’Espagne. Cela donne les grandes lignes, les orientations, les distances…mais cela ne permet ni de planifier la distance journalière à faire, ni de savoir on l’on va trouver un point d’eau pour se désaltérer, ni de savoir dans quelle auberge on va dormir. Pour faire son plan de marche il faut en plus le guide du pèlerin de Compostelle. Et bien il en est de même avec l’innovation, si on veut construire un business plan, il faut une étude marketing exploratoire spécifique à cette innovation qu’on ne peut par définition pas trouver toute prête sur internet car cela voudrait dire que l’innovation n’est déjà plus si innovante que cela.

                                     Article écrit par Paul Millier le 24 Mai 2011

Nous avons vu dans un billet précédent que l’innovation conduisait à de nombreux échecs et nous nous sommes questionnés sur l’incapacité du marketing à répondre à ce problème.

Essayons pour cela de comprendre pour qui et pour quoi les gourous du marketing ont pu développer ces approches données pour universelles. Avec un moindre effort d’imagination on visualise bien des produits comme les boissons au cola, les chewing-gums, les couches-culottes, les composants électroniques, les automobiles et autres sortes de produits vendus à grande échelle par des entreprises qui luttent à couteaux tirés pour ravir des parts de marché mondiales à leurs concurrents. Pour relever ce défi (car c’en est effectivement un) ces entreprises doivent exercer leur métier avec excellence en s’améliorant en permanence sur ce qu’elles font déjà bien au quotidien. C’est ce qu’on appelle l’exploitation qui s’applique à tout le cycle d’activité de l’entreprise depuis l’achat des matières premières à la vente des produits avec profit en passant par la transformation des composants et matières premières en produit et la distribution de ceux-ci.Fig 1 – Amélioration continue des différents postes de l’entreprise

Le cycle de l’exploitation étant le cœur du métier de l’entreprise il représente 90 à 95 % de l’activité l’entreprise c’est-à-dire 90 à 95 % des investissements, du personnel, de l’énergie, du temps passé par l’entreprise. Il est donc bien logique que les gourous du marketing aient choisi d’abord d’aider les entreprises à mieux faire l’essentiel. Et pour le reste, à quoi sont consacrés les 5 à 10 % d’activité « marginale » de l’entreprise ? A ce qu’on appelle l’exploration.

Fig 2 - Proportion d’activité d’exploitation et d’exploration

Alors que l’exploitation revient en quelque sorte à travailler dans sa zone de confort, l’exploration consiste à s’éloigner des compétences qu’on maitrise bien pour aller au-devant de compétences nouvelles, de marchés nouveaux, de comportements nouveaux, en d’autres termes à s’exposer à l’inconnu. Pour positionner ces deux postures l’une par rapport à l’autre, James MARCH[1] indique que l’exploitation est associée à des notions telles que l’amélioration, la production, l’efficacité, la sélection, la mise en œuvre, l’exécution. Quant à l’exploration elle serait plutôt associée à la recherche, la variation, la prise de risque, l’expérimentation, le jeu, la flexibilité, la découverte.

Voilà donc le cœur du problème. Compte tenu que tous les managers sont formés au courant dominant du marketing, ils ne connaissent que celui-ci et s’en contentent fort bien puisqu’il marche bien dans 95 % des cas. Mais lorsqu’ils sont confrontés au problème de l’exploration, ils appliquent le seul marketing qu’ils connaissent, sans réaliser qu’il est inapproprié à la situation et s’étonnent que cela ne marche pas alors que ça fonctionne si bien d’habitude. Alors on pense que c’est la faute à pas de chance ou au fait que l’innovation est plus risquée par nature et la fois d’après on refait pareil.

En synthèse de ces considérations sur la nature de l’innovation, nous pouvons dire que l’innovation de rupture ou d’exploration reste un événement plutôt exceptionnel dans la vie de l’entreprise, puisqu’elle fait partie des 5 à 10% du domaine de l’exploration pour lesquels le marketing des gourous est mal adapté. Cela en est à un tel point qu’en appliquant les principes du courant dominant à l’innovation on en arrive à des paradoxes que nous explorerons dans de prochains articles.

                                                                                  Article écrit par Paul Millier

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[1] MARCH James Exploration and exploitation in organizational learning. In; Organization science, Vol. 2, n°1; Special issue: Organizational learning:Papers in honorof James MARCH, 1991, pp 71-87.