LE POISSON POURRIT TOUJOURS PAR LA TETE

On ne se rend pas toujours assez compte de ce en quoi la manière dont nous formulons les choses nous détermine. Or en n’ayant pas conscience qu’on utilise la mauvaise formule, on risque de se tirer une balle dans le pied. C’est un peu comme si on mettait un mauvais logiciel dans l’ordinateur et qu’on essaie d’écrire un livre avec Excel. En ce sens, on peut dire que « le poisson pourrit toujours par la tête » car c’est en se mettant les mauvaises idées en tête qu’on pourrit son action.

Par quoi cela se traduit-il et en quoi cela peut-il condamner l’innovation ? Nous en avons déjà vu quelques exemples dans ce blog. En disant que l’innovation est risquée, on la fait devenir risquée (voir article de janvier 2012) De même, en disant que les distributeurs sont le maillon qui permet d’accéder au marché, on ne réalise pas qu’avant tout le distributeur fait écran à toute information qui remonte du client et qui permettrait de définir correctement son offre. Privé de cette information, on agit en aveugle en essayant de deviner les besoins des clients. Quant à compter sur les distributeurs pour suggérer des idées d’innovation, c’est un autre fantasme puisque, « chez Casto, ya tout ce qui faut ! » Loin d’être une boutade, cette publicité est bien révélatrice du fait que le distributeur est persuadé que cela ne sert à rien d’aider ses fournisseurs à innover puisque par définition il a déjà tout ce qu’il faut pour satisfaire les clients.

Songeons à ce qu’implique le fait de se mettre en tête que « le futur c’est ce qui va se passer ». En disant cela, on se condamne à essayer de prévoir le futur (en s’appuyant sur des études sérieuses) et on se détermine en fonction de la probabilité que tel ou tel scénario se réalise. Par exemple « le gouvernement décide de racheter l’électricité photovoltaïque un bon prix ce qui va booster la demande de panneaux solaires et rendre ce marché porteur. Donc allons y lançons-nous ! » Et pof, deux ans après le gouvernement change d’avis et fait s’écrouler le business model qu’on a construit sans en maîtriser le pilier central. Si au lieu de cela on se disait « le futur c’est ce que nous allons faire », là, on aurait des chances de prendre sa destinée en main et de contrôler son avenir au lieu que celui ci tienne à un simple pari.

De même quand on dit « faisons une étude de marché pour savoir si ça vaut le coup de se lancer », on pose comme hypothèse que : soit le marché existe et on peut se lancer, soit il n’existe pas et on ne se lance pas. Et hop, on occulte le fait qu’il puisse ne pas y avoir de marché aujourd’hui et que le fruit de ses efforts va être précisément d’aider le marché de demain à se construire. Si le concept de création de marché ne fait pas partie de son vocabulaire on ne peut pas construire le raisonnement qui conduit à mener des actions de construction de son marché

Enfin quand un manager réclame des chiffres pour décider parce que « les chiffres c’est stratégique », il ne se rend pas compte qu’il se raccroche à eux car ils sont prouvables et sécurisant. En disant cela il s’interdit d’admettre que c’est l’intuition de départ qui –bien que pas prouvable- est bien plus stratégique au sens où c’est elle qui va déterminer où aller et quoi faire. Bien sûr que les chiffres sont importants mais avec ce raisonnement le manager finit par penser tellement  « finance » qu’il oublie qu’il faut agir « marketing » et s’occupe en fait des moyens avant d’avoir correctement défini la direction à prendre pour innover.

Prenons enfin la mythique « part de marché » qu’il faut conquérir à tout prix. En raisonnant part de marché on se trompe de cible la plupart du temps. En effet, quand on dit que DELL a 30% de part de marché, on a en tête que DELL vend 30% des PC vendus dans le monde. De ce fait on raisonne par rapport à l’offre et par rapport aux concurrents et pan, le client et ses problèmes disparaissent du champ de vision de l’innovateur. Au mieux le client devient un « point de part de marché à conquérir ». De plus, pour pouvoir prendre une part d’un marché il faut que celui ci existe. Or dans le cas de l’innovation qui créé son marché, on ne dispose pas de la base de référence pour le calcul de la part de marché. De fait, il ne vient pas à l’idée du pauvre manager formaté pour raisonner en relatif d’utiliser les chiffres absolus qui lui permettraient pourtant de bâtir son plan de développement de manière sure et concrète.

Voila donc le cœur du problème. Notre cerveau exécute tout ce qu’on lui demande ; le meilleur comme le pire. Aussi, pour éviter d’être victime de sa puissance, il faut bien réaliser ce que l’on dit quand on le dit et se questionner sur la pertinence des hypothèses qui sous-tendent notre discours. S’il est difficile d’accéder à ce niveau de conscience en général, dans le cas de l’innovation au moins, on pourra s’appuyer sur la deuxième partie du livre « Changez ces pratiques qui vous empêchent d’innover ».

Paul Millier

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