La typologie ; segmentation du futur

La méthode de SEGMENTATION présentée dans l’ouvrage « Segmenter les marchés du futur. La méthode de Segmentuition™ » est en réalité une TYPOLOGIE. Pourquoi est-il préférable de faire une typologie plutôt qu’une segmentation quand on étudie le marché d’une innovation et tout d’abord qu’est-ce qui distingue l’une de l’autre ? La différence entre une typologie et une segmentation n’existe qu’au niveau des techniques employées car au plan de leur finalité elle servent toutes deux à faire apparaître des groupes homogènes de clients.

La segmentation, au sens strict, consiste à prendre une population (le marché) et à la découper de plus en plus finement au moyen d’une série de critères. On appelle ce processus une segmentation descendante ou « Top-Down ». C’est un mode de segmentation qu’on utilise bien quand les marchés existent. En combinant les critères de manière arborescente on constitue des segments de plus en plus petits et de plus en plus nombreux. Dans cette approche, on cherche des différences pour diviser un marché. Mais en matière d’innovation, la typologie qui est un processus montant ou « Bottom-up » destiné à regrouper des individus qui se ressemblent, est non seulement préférable mais elle est la seule voie méthodologique envisageable pour trois raisons.

 La première bonne raison pour faire une typologie est que si l’on admet que la segmentation est l’opération qui consiste à décrire pour la première fois le marché d’une innovation, on ne peut pas disposer du marché au début du processus. Le marché est le résultat, pas le point de départ de la segmentation. Donc, à ce stade de démarrage on ne peut pas partir d’un marché qu’on va découper grâce à des critères puisqu’on n’a encore rien à découper.

La deuxième raison qui rend difficile le processus descendant est qu’on ne sait jamais à l’avance quels critères retenir pour découper le marché. Pour bien mesurer la difficulté de ce choix, figurons-nous une salle de réunion comportant trente personnes. Sur quels critères peut-on « segmenter » cette population ? Le sexe, l’âge, la taille, la couleur des cheveux, la couleur de la peau, la formation, l’origine géographique, la nationalité, la langue parlée, le job occupé…. ? On voit qu’on pourrait facilement trouver une vingtaine de critères pour segmenter cette population mais pour quel résultat ? Si on combinait tous ces critères on obtiendrait plus de segments que de personnes dans la salle. De plus rien ne nous garantit que le bon critère soit dans la liste. Si l’objectif est d’aller faire l’ascension d’un col du tour de France en vélo, il vaudrait peut-être mieux segmenter sur l’assiduité de la pratique du vélo. Le problème que pose donc cette manière descendante de faire est qu’on peut envisager cent critères possibles sans savoir lesquels retenir pour arriver à une segmentation pertinente ni avoir la garantie que les critères souhaitables sont dans la liste.

 En troisième lieu, le processus descendant présente le défaut de diviser (cf exemple de la salle de réunion) au lieu de regrouper, de chercher les différences au lieu de chercher des points communs. Or, dans un processus exploratoire, ce sont les points communs entre des interviewés qui vont pouvoir nous faire dire qu’il existe un ou des segments de marché à mettre en face de l’innovation qu’on propose. Ce principe de la division peut même s’avérer nuisible à la bonne définition des segments comme le montre le cas d’un système capable d’annihiler les phénomènes d’origine vibratoire. Imaginons qu’on retienne comme critère la nature du phénomène à éliminer et qu’on affecte trois modalités à ce critère : vibration/bruit/choc. Dans le cas précis, ou placerions-nous un fabricant de tracteurs agricoles sachant que sur un tracteur les trois phénomènes sont à combattre ? En divisant le marché sur la base de ce critère, on se serait rendu aveugle au fait qu’il existe un segment de marché où les clients veulent lutter contre les trois phénomènes à la fois.

En réalité, ce processus typologique contient en lui une grande partie de la spécificité de la Segmentuition™, qui est une méthode pour segmenter les marchés qui n’existent pas encore. En effet dans l’approche marketing classique, on part du marché que l’on segmente puis on cible les segments sur lesquels on va se positionner afin de vendre aux clients dans les meilleures conditions par rapport à la concurrence. C’est le mythique processus « segmentation/ciblage/positionnement » du marketing de l’exploitation. Dans l’approche exploratoire, au contraire, on part de la seule chose sur laquelle on peut vraiment compter : le client et l’information qu’il nous donne. En effet à partir du moment ou l’innovateur a rencontré en face à face quelques premiers clients intéressés par son innovation, personne ne peut critiquer ce qu’il a vu ou entendu puisqu’il l’a vu avec ses yeux et entendu avec ses oreilles. C’est ce que Steve Blank appelle (dans son livre :The four steps to the epiphany), de manière lumineuse, la phase de « client discovery » qui consiste à chercher et à trouver les clients pour lesquels l’entrepreneur a développé son innovation. On comprend très bien que ce processus soit absolument spécifique à l’innovation. On ne cherche pas à s’adapter à des clients qui expriment quelque chose mais au contraire on recherche les clients qui correspondent à ce qu’on a développé. Partant de là, on va chercher les points communs entre certains clients pour faire plusieurs groupes de clients qui se ressemblent et qui vont constituer ce qu’on appelle des segments de marché. En rassemblant tous ces segments on finit par constituer pour la première fois le marché accessible à l’entreprise à l’origine de l’innovation analysée. L’avantage de ce processus qui s’appuie sur les clients est qu’on fait très peu d’hypothèses hasardeuses sur les contours et la structure du marché, ce qui évite de se tromper d’un facteur 100 ou 1000 sur la taille du marché accessible. Ce marché étant décrit, alors et seulement alors on peut enfin le prendre comme base à l’élaboration d’une stratégie marketing de conquête.

Article écrit par Paul MILLIER

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2 Responses to La typologie ; segmentation du futur

  1. Monsallier says:

    Petit paradoxe :
    Contrairement au marketing qui travaille beaucoup sur les facteurs de satisfaction, l’innovation se porte quant à elle sur les facteurs d’insatisfactions (cf pataphysique) et dans le même temps alors que le marketing s’attache à segmenter/découper/séparer, l’innovation s’attache aux facteurs de rapprochement. Cela ferait une belle matrice …

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