ET VICE VERSA

Dans un article de son numéro de Mai-Juin 2015, Agir et Entreprendre (le magazine de la CCI de Lyon) relate l’expérience de Catherine Clauzade (MBA EMLYON 2012) qui a expérimenté les bienfaits du Toolkit de l’innovateur lors de la création de son entreprise ; Reevalu.

Pour simplifier la situation, Catherine Clauzade, scientifique de formation ayant consacré une partie de sa carrière au recyclage des matériaux a décidé de créer son entreprise et de mettre à cette occasion ses compétences au service de l’industrie. Comme on l’imagine sans peine on peut recycler tant de matériaux dans des circonstances et dans des industries si diverses que cela conduit à une combinatoire quasi infinie. En d’autre termes Catherine a tellement d’opportunités possibles à saisir qu’elle ne sait plus ou donner de la tête. C’est ce qu’on appelle le foisonnement, qui est à la fois rassurant car on peut se dire qu’on est face au marché du siècle, mais également désarçonnant car on ne sait pas par ou commencer.

Pour l’aider à résoudre ce dilemme du choix qui demande à lâcher pour pouvoir saisir, Catherine se tourne donc vers la CCI Lyon avec les conseillers de laquelle elle applique le toolkit de l’innovateur à son entreprise naissante. Quelques mois après le résultat relaté dans l’article est enthousiasmant.

Reevalu existe depuis 1 an et se réjouit d’un carnet de commandes plein jusqu’en fin d’année. La personnalité de sa dirigeante est pour beaucoup dans cette réussite. Le Toolkit de l’innovateur, aussi ! Explications.

Elevée dans le cocon douillet des grands groupes, Catherine Clauzade est passée du statut d’intrapreneuse à celui d’entrepreneuse en créant Reevalu, une société de conseil en stratégie et management des matériaux recyclés ou à recycler, il y a un an. Et dans ce passage passionnant mais un peu angoissant, le Toolkit de l’innovateur a joué son rôle de booster. Ce Toolkit a été mis au point par Paul Millier, professeur de marketing et de management de l’innovation à EMLYON, pour aider les entreprises à générer des flux réguliers de projets en considérant toutes les activités de l’entreprise comme des gisements d’innovation. “C’est un outil super concret, qui touche aux tripes et bouscule le créatif dans son foisonnement d’idées, résume Catherine Clauzade. Il oblige à faire des choix en fonction de critères financiers, de rentabilité et de pérennité. Une démarche forcément décapante pour un innovateur”. En compagnie d’un conseiller CCI, la jeune chef d’entreprise s’est ainsi beaucoup interrogée dans le cadre de son projet de création : “Entre ce que je voulais faire, ce que je pouvais faire et ce que je savais faire, le Toolkit m’a obligée à trier et m’a conduite à formaliser l’offre différenciée que je propose aujourd’hui”.

Il lui est utile également pour dynamiser l’activité de certains de ses clients à cours d’imagination et sera le compagnon d’un été studieux car consacré à établir le bilan d’une première année d’activité sur les chapeaux de roues : “Je vais réutiliser le Toolkit pour analyser les progrès accomplis et réorienter ce que sera demain l’ADN de Reevalu, ses projets, son avenir”. Bref, un outil « tout en un » aux multiples usages et débouchés.

La première réaction qu’on peut avoir en tant que créateur de la méthode est de la fierté devant un tel succès. Mais au deuxième degré cette aventure appelle un autre commentaire. Le toolkit de l’innovateur est en effet avant tout conçu comme une méthode pour générer un flux continu d’innovations créatrices de valeur pour aider une entreprise à se développer dans une ou des voies qu’elle aurait préalablement choisies. Mais dans le cas présent, la stratégie d’innovation ne pouvait pas s’aligner sur la stratégie de l’entreprise puisqu’il n’y avait pas d’autre stratégie qu’une expression du genre « j’ai envie de faire quelque chose dans le conseil  en recyclage des matériaux » ! En l’occurrence, ce qui s’est passé dans cette aventure exemplaire est qu’en réfléchissant à sa stratégie d’innovation, en la structurant, en la « durcissant », Catherine Clauzade est parvenue à échafauder la stratégie de démarrage de son entreprise.

En conclusion, dans la logique du raisonnement managérial, la stratégie d’innovation est normalement alignée sur la stratégie d’entreprise. Le cas de Reevalu nous prouve que l’inverse peut aussi être vrai et que la stratégie d’entreprise peut s’aligner sur la stratégie d’innovation lorsque celle-ci est plus solide et plus structurée que la stratégie de l’entreprise.

La stratégie d’entreprise détermine donc d’habitude la stratégie d’innovation mais VICE-VERSA (comme dirait Pixar), la stratégie d’innovation peut aussi déterminer la stratégie d’entreprise, et il n’y a pas de raison que cette influence mutuelle ne marche que dans les start-ups.

Paul Millier

PS : L’intégralité de l’article signé CCI de Lyon/NF2 est disponible sur l’e.mag Agir & Entreprendre : www.agiretentreprendre.fr

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La typologie ; segmentation du futur

La méthode de SEGMENTATION présentée dans l’ouvrage « Segmenter les marchés du futur. La méthode de Segmentuition™ » est en réalité une TYPOLOGIE. Pourquoi est-il préférable de faire une typologie plutôt qu’une segmentation quand on étudie le marché d’une innovation et tout d’abord qu’est-ce qui distingue l’une de l’autre ? La différence entre une typologie et une segmentation n’existe qu’au niveau des techniques employées car au plan de leur finalité elle servent toutes deux à faire apparaître des groupes homogènes de clients.

La segmentation, au sens strict, consiste à prendre une population (le marché) et à la découper de plus en plus finement au moyen d’une série de critères. On appelle ce processus une segmentation descendante ou « Top-Down ». C’est un mode de segmentation qu’on utilise bien quand les marchés existent. En combinant les critères de manière arborescente on constitue des segments de plus en plus petits et de plus en plus nombreux. Dans cette approche, on cherche des différences pour diviser un marché. Mais en matière d’innovation, la typologie qui est un processus montant ou « Bottom-up » destiné à regrouper des individus qui se ressemblent, est non seulement préférable mais elle est la seule voie méthodologique envisageable pour trois raisons.

 La première bonne raison pour faire une typologie est que si l’on admet que la segmentation est l’opération qui consiste à décrire pour la première fois le marché d’une innovation, on ne peut pas disposer du marché au début du processus. Le marché est le résultat, pas le point de départ de la segmentation. Donc, à ce stade de démarrage on ne peut pas partir d’un marché qu’on va découper grâce à des critères puisqu’on n’a encore rien à découper.

La deuxième raison qui rend difficile le processus descendant est qu’on ne sait jamais à l’avance quels critères retenir pour découper le marché. Pour bien mesurer la difficulté de ce choix, figurons-nous une salle de réunion comportant trente personnes. Sur quels critères peut-on « segmenter » cette population ? Le sexe, l’âge, la taille, la couleur des cheveux, la couleur de la peau, la formation, l’origine géographique, la nationalité, la langue parlée, le job occupé…. ? On voit qu’on pourrait facilement trouver une vingtaine de critères pour segmenter cette population mais pour quel résultat ? Si on combinait tous ces critères on obtiendrait plus de segments que de personnes dans la salle. De plus rien ne nous garantit que le bon critère soit dans la liste. Si l’objectif est d’aller faire l’ascension d’un col du tour de France en vélo, il vaudrait peut-être mieux segmenter sur l’assiduité de la pratique du vélo. Le problème que pose donc cette manière descendante de faire est qu’on peut envisager cent critères possibles sans savoir lesquels retenir pour arriver à une segmentation pertinente ni avoir la garantie que les critères souhaitables sont dans la liste.

 En troisième lieu, le processus descendant présente le défaut de diviser (cf exemple de la salle de réunion) au lieu de regrouper, de chercher les différences au lieu de chercher des points communs. Or, dans un processus exploratoire, ce sont les points communs entre des interviewés qui vont pouvoir nous faire dire qu’il existe un ou des segments de marché à mettre en face de l’innovation qu’on propose. Ce principe de la division peut même s’avérer nuisible à la bonne définition des segments comme le montre le cas d’un système capable d’annihiler les phénomènes d’origine vibratoire. Imaginons qu’on retienne comme critère la nature du phénomène à éliminer et qu’on affecte trois modalités à ce critère : vibration/bruit/choc. Dans le cas précis, ou placerions-nous un fabricant de tracteurs agricoles sachant que sur un tracteur les trois phénomènes sont à combattre ? En divisant le marché sur la base de ce critère, on se serait rendu aveugle au fait qu’il existe un segment de marché où les clients veulent lutter contre les trois phénomènes à la fois.

En réalité, ce processus typologique contient en lui une grande partie de la spécificité de la Segmentuition™, qui est une méthode pour segmenter les marchés qui n’existent pas encore. En effet dans l’approche marketing classique, on part du marché que l’on segmente puis on cible les segments sur lesquels on va se positionner afin de vendre aux clients dans les meilleures conditions par rapport à la concurrence. C’est le mythique processus « segmentation/ciblage/positionnement » du marketing de l’exploitation. Dans l’approche exploratoire, au contraire, on part de la seule chose sur laquelle on peut vraiment compter : le client et l’information qu’il nous donne. En effet à partir du moment ou l’innovateur a rencontré en face à face quelques premiers clients intéressés par son innovation, personne ne peut critiquer ce qu’il a vu ou entendu puisqu’il l’a vu avec ses yeux et entendu avec ses oreilles. C’est ce que Steve Blank appelle (dans son livre :The four steps to the epiphany), de manière lumineuse, la phase de « client discovery » qui consiste à chercher et à trouver les clients pour lesquels l’entrepreneur a développé son innovation. On comprend très bien que ce processus soit absolument spécifique à l’innovation. On ne cherche pas à s’adapter à des clients qui expriment quelque chose mais au contraire on recherche les clients qui correspondent à ce qu’on a développé. Partant de là, on va chercher les points communs entre certains clients pour faire plusieurs groupes de clients qui se ressemblent et qui vont constituer ce qu’on appelle des segments de marché. En rassemblant tous ces segments on finit par constituer pour la première fois le marché accessible à l’entreprise à l’origine de l’innovation analysée. L’avantage de ce processus qui s’appuie sur les clients est qu’on fait très peu d’hypothèses hasardeuses sur les contours et la structure du marché, ce qui évite de se tromper d’un facteur 100 ou 1000 sur la taille du marché accessible. Ce marché étant décrit, alors et seulement alors on peut enfin le prendre comme base à l’élaboration d’une stratégie marketing de conquête.

Article écrit par Paul MILLIER

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Segmenter les marchés du futur. La méthode de Segmentuition™

Couverture SegmentuitionUn an après la sortie du livre « Changez ces pratiques qui vous empêchent d’innover », voici aujourd’hui la publication de mon dernier ouvrage intitulé : « Segmenter les marchés du futur. La méthode de Segmentuition™ » publié comme le précédent chez Pearson.

Pour simplifier, une méthode de segmentation sert en général à se doter d’une représentation de son marché pour avoir la carte du territoire à conquérir. Segmenter un marché qui existe n’est déjà pas toujours chose facile, mais quand le marché n’existe pas encore, la tâche relève carrément d’un défi que seule la méthode de SEGMENTUITION™  peut relever. En d’autres termes la Segmentuition™ est une méthode de segmentation particulièrement bien adaptée à l’innovation et à sa mise en marché.

La Segmentuition™ (marque déposée par l’auteur) part du principe que les idées géniales ne sortent jamais d’un ordinateur mais bien toujours d’un cerveau humain, siège d’une intuition créatrice et qu’il en est de même pour les produits et les marchés.

Tout le monde a déjà fait l’expérience que son intuition marche. Que font 95% des automobilistes quand ils se retrouvent sur une petite route départementale derrière un vieil agriculteur au volant d’un vieux break ? Ils doublent car ils anticipent qu’ils se trouvent face à quelqu’un qui conduit mal et lentement. Pourtant aucun conducteur n’a jamais fait de statistiques sur le comportement des vieux agriculteurs au volant d’un vieux break. Un ou deux cas d’observation ont suffit pour avoir l’intuition que ce sont des chauffards dont il faut se méfier. Mais si l’intuition marche (parfois) beaucoup ont aussi fait l’expérience que sa seule intuition est bien insuffisante pour convaincre son patron, son banquier ou ses partenaires que le marché de l’innovation qu’on s’apprête à lancer est énorme et lucratif. Il leur faut des preuves, chiffrées si possible.

Aussi, le postulat sur lequel repose la méthode de Segmentuition™ est que même imparfaite, la représentation de départ qu’on se fait de son marché à l’intuition (fondée sur une observation attentive) a le mérite d’exister et qu’on peut y parvenir vite. A partir de là, on va pouvoir faire passer cette représentation initiale intuitive et déstructurée à travers toute une batterie de tests logiques pour la renforcer, l’enrichir, l’améliorer, la justifier, la structurer pour la rendre intelligible et convaincante aux yeux des rationnels et des sceptiques. Comme le disait Poincaré, « C’est par la logique que nous prouvons, mais c’est par l’intuition que nous découvrons. ». Comme son nom le laisse supposer la méthode de Segmentuition™ marie donc formellement l’intuition de départ à la rationalisation qui lui confère la robustesse de la logique. De ce fait, cela permet à la fois de rester au contact avec la réalité grâce à l’intuition (au gut-feeling) et d’éviter que celle-ci ne soit qu’un a priori grâce aux tests de rationalisation.

Développée et améliorée depuis plus de vingt ans au fil de dizaines d’études marketing portant sur des produits qui n’existaient pas encore et qui s’adressaient à des marchés qui n’existaient pas encore, la méthode de Segmentuition™ est présentée de manière claire et illustrée dans ce nouveau manuel, accompagné d’un logiciel de Segmentuition™ assistée par ordinateur (SAO). Ce logiciel qui est une simple feuille Excel n’a pas la prétention de faire la segmentation à la place de l’analyste mais il permet d’accélérer les premières étapes du processus de rationalisation pour simplifier considérablement la tâche de celui qui veut se représenter son marché pour la première fois à partir d’un minimum d’information. Enfin, la méthode présente l’avantage de pouvoir être conduite soi même en ne faisant appel qu’aux capacités de son cerveau et sans recourir à de complexes méthodes mathématiques.

Article écrit par Paul Millier

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ELECTROCHOC ENTREPRENEURIAL à Boston pour les étudiants du MSMTI d’EMLYON

Les étudiants du mastère management de la technologie et de l’innovation d’EMLYON reviennent d’un intense learning trip à Boston qui a été une fantastique expérience d’innovation entrepreneuriale.

Premier électrochoc du lundi avec la découverte de l’écosystème de Boston tout entier organisé pour créer des contacts et des relations d’aide entre des financeurs et des entrepreneurs qui lèvent plusieurs millions de dollars pour créer leur entreprise.

 Dès le premier jour, participation à l’Innovation Day (FAID) organisé par la chambre de commerce franco américaine dans les locaux du Medialab au MIT. Electrochoc d’entendre la passion et l’émotion avec lesquelles les entrepreneurs parlent de leur entreprise. Nombreux contacts, nombreux échanges dès le premier jour.

 Electrochoc entrepreneurial du mardi avec la visite de deux start-ups du net. La première, Yesware est 100% américaine qui propose des outils informatiques pour les vendeurs nous raconte son ascension fulgurante, le rôle clé des premiers embauchés et l’implication des collaborateurs. Electrochoc à la vue des locaux à la Google avec cuisine open space et salle de yoga. Oui oui, ca existe ! La deuxième crée par Eymeric un Français serial entrepreneur de Boston qui propose un service de tri de photo. Il a provoqué un Electrochoc social en nous expliquant que son problème était plus de fidéliser ses collaborateurs que de les virer! Eymeric ne reviendra pas en France, ce pays on paralyse l’emploi par tout un arsenal de règlementation sensé le protéger et ou il faut deux mois de tracasseries administratives pour créer une entreprise alors qu’il faut une journée aux USA.

Electrochoc ensuite chez nos voisins suisses avec la visite de Swissnex l’Innovation Hub de la Suisse à Boston ou nous avons découvert l’énergie que nos amis suisses développent pour transférer leur technologie aux USA et créer de la valeur en aidant des start-up a se développer localement.

 Electrochoc ensuite avec le cours d’entrepreneuriat passionné de Paul Mc Manus et Ian Mashiter deux professeurs de Boston University qui nous ont initié à l’émergence de l’idée entrepreneuriale. Pédagogie bluffante, on aurait dit deux profs du mastère MTI d’EMLYON tellement c’était bon !!!

 Electrochoc juridique mercredi avec deux lawyers  du cabinet Choate qui nous ont recu dans un building majestueux sur le port et nous ont expliqué en quoi la règlementation américaine favorisait l’emploi au lieu de le détruire. Exposé ensuite d’un spécialiste de la propriété industrielle pour sensibiliser à l’importance de la discipline.

Dans la foulée rencontre avec deux alumni d’EMLYON installés à Boston. Le premier, Patrick Marquis MBA 88, a créé son entreprise dans le domaine médical et le second Gabriel Hugon MSc 2012 est business developer dans une entreprise de téléphonie. Electrochoc de constater la relation à l’entreprise des collaborateurs qui n’ont que deux semaines de vacances par an et qui s’impliquent totalement dans leur travail dans lequel ils voient un mode d’accomplissement personnel.

 Electrochoc du soir avec le café des entrepreneurs ou les gens se retrouvent autour d’une bière gratuite pour networker et ou les cartes de visites s’échangent à toute allure. Il est impressionnant d’assister à la dynamique des contacts qui se créé à ces occasions.

 Electrochoc industriel du Jeudi avec la visite de Dassault Systèmes. Réception parfaitement organisée, accueil et discours par la responsable marketing and sales and strategy et un show technologique en 3D époustouflant.

Deuxième Electrochoc de la journée sur le campus de Babson College ou les étudiants ont compris la finance entrepreneuriale sans chiffres de manière lumineuse avec le professeur Les Charm.

 Electrochoc du vendredi matin à Northeastern University ou le professeur Charles Hofacker nous a fait comprendre le digital de manière magistrale en revenant aux fondements des spécificités de cette activité dématérialisée. Quelle clarté! Une vraie leçon de pédagogie.

 Grand choc de l’après midi avec la découverte du Mass Challenge la machine Bostonienne à créer des start-ups innovantes. Chaque année le Mass Challenge reçoit des milliers de candidatures en ligne, en présélectionne environ 400 qui passent devant un jury qui sélectionne 128 start-ups qu’ils accélèrent en les confiant à des mentors aguerris jusqu’à la création de l’entreprise. D’un seul coup ce sont des dizaines d’entreprises qui n’existaient pas l’année d’avant qui se mettent à créer de la valeur sur le territoire. Un vrai bulldozer quasiment entièrement financé par le privé. A quand ça a Lyon? Nous avons recueilli des indices !!

Poursuite de l’electrochoc, financier cette fois, avec la rencontre avec cinq business angels et venture capitalists d’un grande ouverture d’esprit entrepreneurial qui nous ont prouvé que les financeurs américains ne sont pas des banquiers déguisés qui étouffent les start-ups en leur interdisant de prendre des risques. Révélation d’un venture capitalist français établi à Boston qui a pointé une énorme différence des systèmes d’aide à l’entrepreneuriat innovant entre les USA et la France. En France toutes les aides au démarrage des start-ups innovantes viennent de fonds publics ce qui créé ce comportement ou on attend que tout vienne toujours d’en haut. Aux USA au contraire toutes les aides au démarrage sont privées et si les privés soutiennent une start-up alors celle-ci peut parfois recevoir des fonds publics. En résumé toute la différence tient au fait qu’en France le système repose sur une démarche Top-Down alors qu’aux USA c’est du Bottom-up.

 Electrochoc sportif du vendredi soir avec le match de basket des Boston Celtics contre les New-York Knicks. 20 000 personnes à TD Garden dont 21 élèves du MSMTI d’EMLYON. Grandiose !

 Et pour nous remettre dans l’ambiance du retour sur le vieux continent, Air France nous envoie avant le départ un SMS nous informant que l’avion aurait deux heures de retard, donc plus de correspondance à l’arrivée. Retour sur terre dur dur avant de prendre l’air !!!

 

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Le rôle de la segmentation dans la création des marchés

En matière d’innovation, la segmentation marketing joue un rôle tout à fait stratégique, au sens où elle doit permettre à l’entreprise de concrétiser ses intentions. Par la vision préalable qu’elle procure, la segmentation va aider l’entreprise qui innove à construire son marché, ce qui lui permettra de valoriser au mieux ses produits et plus généralement ses ressources et ses atouts.

Et rien de tel pour cela que d’inventer son marché, c’est-à-dire à la fois partir à sa découverte et contribuer à sa construction. Inventer son marché, c’est décider de le voir autrement, ou parfois tout simplement de se le représenter pour la première fois. Il existe en effet de nombreux cas ou le marché n’existe que sous la forme de la représentation qu’on en donne. Ainsi, le marché du dimanche matin place de la mairie existe physiquement, je peux le voir, je peux le décrire, je peux le photographier. Mais le marché du contrôle non destructif, ou est-il, ou puis-je le voir ? Il n’y a pas en effet de traits de peinture au sol délimitant une zone qui serait « le marché du contrôle non destructif ». Ce n’est qu’un concept, qu’un construit, qu’une vue de l’esprit. Aussi peut-on admettre que tant qu’on n’a pas pu le décrire, le marché du contrôle non destructif n’existe pas, et on lui donne son existence en en donnant une représentation et un nom. On parlera, à ce titre du pouvoir « performatif » de la segmentation, ce qui veut dire que l’on fait exister un segment de marché par le simple fait de le nommer. Comme un couple commence à exister (légalement au moins) quand le maire déclare les conjoints « unis par les liens du mariage », un segment commence à exister dans l’esprit du manager quand il est capable de l’appeler, par exemple, « petits ateliers artisanaux urbains de chaudronnerie ».

 Cette façon de voir les choses pose un problème philosophique lié à la création du marché. En effet, peut-on vraiment prétendre qu’on créé un marché ? La difficulté conceptuelle à comprendre qu’on puisse y arriver repose en réalité sur une ambiguïté qui est qu’un marché est composé de clients qu’on ne crée pas physiquement. Aussi, faut-il admettre que par son action marketing on va pouvoir changer des non clients en clients. Par exemple ceux qui achetaient des ordinateurs ou des smartphones peuvent devenir des acheteurs de tablettes. On créé ainsi le marché des utilisateurs de tablettes en se contentant de transformer des acheteurs d’ordinateurs en acheteur de tablettes. Donc, en toute rigueur ce que l’on appelle la création d’un marché est plutôt la transformation d’une partie d’un marché existant. Par exemple autrefois pour faire la cuisine on utilisait des fours à gaz et des fours électriques. En faisant en sorte que les ménages s’équipent d’un deuxième four on a créé le marché du four à micro-ondes, ce qui a élargi les contours du marché du four de cuisine et en a modifié la structure.

 Par rapport au courant marketing dominant cette conception de la segmentation présente donc une différence théorique fondamentale car elle ne considère pas que les segments préexistent. Elle postule que l’on peut agir sur le marché et le modeler par ses actions, et contribuer ainsi à sa construction, à sa réalisation. Pour résumer, traditionnellement en marketing, on décrit les marchés, en vue de s’y adapter ou d’y adapter des actions marketing. En matière d’innovation, on part au contraire du principe que le marché n’est pas le même pour tout le monde et qu’on peut façonner le monde à son image en faisant une segmentation spécifique à son entreprise et à son innovation. C’est ainsi que si une start-up s’acharne à lire le marché de la même manière que son « concurrent » General Electric, elle est morte d’avance. En outre, un présupposé du marketing est que le marché existe et que le marketing permet de lever le voile sur cette réalité existante. En matière d’innovation, au contraire on postule que le marché est construit grâce aux efforts de l’innovateur guidés par une étude marketing exploratoire.

 Pour illustrer cette différence avec une analogie, lorsqu’on innove on ne doit plus considérer que l’on part à la conquête du marché comme Christophe Colomb partait à la découverte de l’Amérique car cette Amérique là, elle n’existe pas. On est plutôt dans la situation du maçon qui découvrirait une maison qu’il bâtit sans plan en suivant les indications d’un client dont l’avis change au fur et à mesure que les murs s’élèvent. Pour faciliter les choses, la segmentation jouerait donc le rôle du plan que l’on dresse avant de construire la maison en tenant compte de l’objectif imprécis du client et des possibilités encore incertaines du matériau nouveau que l’on emploie. Cela ne donne pas une image du résultat final mais c’est au moins un guide pour commencer la construction, en trouvant un bon angle d’attaque.

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Le mariage de la QUArpe et du lapINNO

De l’apport de la QUAlité à l’INNOvation

S’il y a bien deux disciplines du management qu’on a plutôt tendance à séparer qu’à rapprocher ce sont la qualité et l’innovation car elles suivent a priori deux rationalités différentes. La qualité repose sur une rationalité procédurale qui postule qu’à partir du moment où les processus et les étapes sont respectés, le produit et la prestation fournis seront bons et de qualité. L’innovation, quant à elle, suit plutôt une rationalité substantive ou l’on juge plus les résultats, pouvant par ailleurs être mauvais même si l’on respecte la procédure (cf billet d’avril 2012). Dans ce cas, les processus doivent être souples pour s’adapter au contexte et aux clients pour éviter de passer à coté des opportunités qu’on a soi même créées en progressant et en éduquant les clients. En outre, en matière d’innovation, ce qui marche bien une fois ne marche pas nécessairement bien à chaque fois (d’après Henry Mintzberg). En revanche les deux approches ont pourtant plusieurs points communs.

 Un premier point est qu’elles sont toutes deux un facteur clé par rapport à la concurrence et sont indispensables à l’amélioration de l’entreprise. La qualité joue un rôle essentiel dans la satisfaction du client et l’amélioration des processus et l’innovation est sensée résoudre les problèmes des clients.

 Elles ont aussi en commun de faciliter les liens entre activités, et de servir de support au reste de l’entreprise et pourraient, à ce titre, être ajoutées à la chaine de valeur de Porter en tant qu’activités de soutien comme les achats ou la R&D. Ces deux fonctions de support aux activités sont donc transversales à l’entreprise. En conséquence, le manager de la qualité et le manager de l’innovation doivent impliquer, motiver et engager sans être cantonnés à un service précis et sans avoir autorité hiérarchique sur les équipes qu’ils impliquent dans le processus.

 Le troisième point commun se situe au niveau de la mise en œuvre de comportements et de compétences proches ou similaires comme par exemple la capacité à fédérer un réseau, être convaincant et crédible dans un environnement pluridisciplinaire ou encore être réactif.

 En dernier lieu, sans une motivation forte à les mettre en œuvre, les entreprises peuvent être tentées de les remettre à plus tard. En effet, sous la pression opérationnelle pour respecter les délais et les coûts, il y a le risque de négliger la qualité en prétextant un manque de temps ou de ressources. Pour l’innovation, le principe est le même, les activités d’exploration, assurant la pérennité de l’entreprise à long terme, peuvent être considérées comme secondaires au profit des activités d’exploitation garantissant le court terme. En cas de conflit ou de manque de temps ou de ressources, le court terme l’emporte toujours sur le long terme.

 Compte tenu de la nature de ces points communs, on peut soupçonner que la démarche d’innovation rencontre les mêmes obstacles que ceux qu’a rencontrés la qualité en son temps. En effet, une culture de l’innovation ne se décrète pas plus qu’une culture de la qualité. Il faut, pour y parvenir, mettre en place des dispositifs (au sens du billet de septembre 2013) comme on en a mis en place pour introduire la qualité.

 C’est ainsi que, pour faire le parallèle entre les deux fonctions, on pourrait envisager :

  • La formation d’experts de l’innovation qui pourraient progresser jusqu’à la « black belt ».
  • Le coaching par les black belts des équipes qui souhaitent innover, comme de celles qui n’en manifestent pas la demande, souvent par méconnaissance de ce qu’elles peuvent retirer de la démarche.
  • La mise en place de cercles d’innovation animés par les black belts pour qu’au sein de ces cercles s’effectue le transfert de compétence d’innovation par la pratique sur des cas réels.
  • La rédaction et la diffusion des règles et des bonnes pratiques de l’innovation comme il existe un manuel de procédure qualité.
  • La nomination d’un directeur de l’innovation qui incarne la fonction et joue le rôle de référent.
  • La mise en place d’un tableau de bord de l’activité d’innovation, basé sur des Key Performance Indicators (KPI) permettant de repérer les progrès continus comme les faits marquants, les risques et les problèmes.
  • La mise en place d’un réseau interne d’innovateurs qui partagent leurs meilleures pratiques, éventuellement en réutilisant les ressources d’un réseau interne « qualité » existant.

 Comme cela s’est passé pour la mise en œuvre de la démarche qualité et comme cela se passe souvent pour la mise en œuvre d’un changement, on peut envisager que l’implémentation de la démarche innovation suive une démarche en spirale. La mise en place d’une première petite action clé permet de voir comment réagit le système et génère l’information qui permet de corriger les erreurs du démarrage et de passer à l’étape suivante. C’est la condition pour lutter contre la résistance au changement et pour que les équipes intègrent la démarche qu’un passage en force risquerait de faire rejeter.

 Comme le martelait Peter Drucker : « Vous voulez innover ? De la discipline ! » Aussi, compte tenu des points qui rapprochent les deux démarches, pourquoi ne pas s’inspirer de l’expérience réussie de la qualité pour trouver la discipline nécessaire à la mise en place d’une démarche innovation dans l’entreprise. Mais s’agissant de l’innovation, on joue sur le fil du rasoir car s’il faut bien formaliser les règles d’un coté, il faut veiller d’un autre coté à ce qu’elles ne viennent pas paralyser l’exercice en le contraignant trop. Il est donc nécessaire de trouver un compromis entre structure et liberté d’action en formalisant des règles souples et surtout agiles.

 Article écrit par Paul Millier et Florent Meille (MSMTI 2013)

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LE TOOLKIT DE L’INNOVATEUR EN IMAGE

Le 26 mai 2014, j’ai eu l’honneur d’être invité par monsieur Emmanuel IMBERTON président de la CCI LYON à venir présenter le toolkit de l’innovateur lors de  l’AG de la CCI LYON. Cette dernière va en effet ajouter le Toolkit de l’innovateur à la panoplie des méthodes qu’elle utilise pour accompagner les entreprises dans leur intention et leur effort d’innovation. Pour faire découvrir le Toolkit de l’innovateur au plus grand nombre, la CCI LYON à fait réaliser par Sydo une vidéo traduisant remarquablement bien l’esprit et la démarche de cette méthode d’innovation décrite en détail dans le livre « Créer de la valeur à moindre cout. Le toolkit de l’innovateur » Paul MILLIER Paris, Pearson 2013.

Cette vidéo accessible sur Youtube peut être consultée en cliquant  sur le lien suivant

https://www.youtube.com/watch?v=WbBMTHmmuDw&feature=share&list=UUM5y3n__TBn_T1gJQ0jNwoA

Bonne découverte des secrets du « Toolkit de l’innovateur »

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LE POISSON POURRIT TOUJOURS PAR LA TETE

On ne se rend pas toujours assez compte de ce en quoi la manière dont nous formulons les choses nous détermine. Or en n’ayant pas conscience qu’on utilise la mauvaise formule, on risque de se tirer une balle dans le pied. C’est un peu comme si on mettait un mauvais logiciel dans l’ordinateur et qu’on essaie d’écrire un livre avec Excel. En ce sens, on peut dire que « le poisson pourrit toujours par la tête » car c’est en se mettant les mauvaises idées en tête qu’on pourrit son action.

Par quoi cela se traduit-il et en quoi cela peut-il condamner l’innovation ? Nous en avons déjà vu quelques exemples dans ce blog. En disant que l’innovation est risquée, on la fait devenir risquée (voir article de janvier 2012) De même, en disant que les distributeurs sont le maillon qui permet d’accéder au marché, on ne réalise pas qu’avant tout le distributeur fait écran à toute information qui remonte du client et qui permettrait de définir correctement son offre. Privé de cette information, on agit en aveugle en essayant de deviner les besoins des clients. Quant à compter sur les distributeurs pour suggérer des idées d’innovation, c’est un autre fantasme puisque, « chez Casto, ya tout ce qui faut ! » Loin d’être une boutade, cette publicité est bien révélatrice du fait que le distributeur est persuadé que cela ne sert à rien d’aider ses fournisseurs à innover puisque par définition il a déjà tout ce qu’il faut pour satisfaire les clients.

Songeons à ce qu’implique le fait de se mettre en tête que « le futur c’est ce qui va se passer ». En disant cela, on se condamne à essayer de prévoir le futur (en s’appuyant sur des études sérieuses) et on se détermine en fonction de la probabilité que tel ou tel scénario se réalise. Par exemple « le gouvernement décide de racheter l’électricité photovoltaïque un bon prix ce qui va booster la demande de panneaux solaires et rendre ce marché porteur. Donc allons y lançons-nous ! » Et pof, deux ans après le gouvernement change d’avis et fait s’écrouler le business model qu’on a construit sans en maîtriser le pilier central. Si au lieu de cela on se disait « le futur c’est ce que nous allons faire », là, on aurait des chances de prendre sa destinée en main et de contrôler son avenir au lieu que celui ci tienne à un simple pari.

De même quand on dit « faisons une étude de marché pour savoir si ça vaut le coup de se lancer », on pose comme hypothèse que : soit le marché existe et on peut se lancer, soit il n’existe pas et on ne se lance pas. Et hop, on occulte le fait qu’il puisse ne pas y avoir de marché aujourd’hui et que le fruit de ses efforts va être précisément d’aider le marché de demain à se construire. Si le concept de création de marché ne fait pas partie de son vocabulaire on ne peut pas construire le raisonnement qui conduit à mener des actions de construction de son marché

Enfin quand un manager réclame des chiffres pour décider parce que « les chiffres c’est stratégique », il ne se rend pas compte qu’il se raccroche à eux car ils sont prouvables et sécurisant. En disant cela il s’interdit d’admettre que c’est l’intuition de départ qui –bien que pas prouvable- est bien plus stratégique au sens où c’est elle qui va déterminer où aller et quoi faire. Bien sûr que les chiffres sont importants mais avec ce raisonnement le manager finit par penser tellement  « finance » qu’il oublie qu’il faut agir « marketing » et s’occupe en fait des moyens avant d’avoir correctement défini la direction à prendre pour innover.

Prenons enfin la mythique « part de marché » qu’il faut conquérir à tout prix. En raisonnant part de marché on se trompe de cible la plupart du temps. En effet, quand on dit que DELL a 30% de part de marché, on a en tête que DELL vend 30% des PC vendus dans le monde. De ce fait on raisonne par rapport à l’offre et par rapport aux concurrents et pan, le client et ses problèmes disparaissent du champ de vision de l’innovateur. Au mieux le client devient un « point de part de marché à conquérir ». De plus, pour pouvoir prendre une part d’un marché il faut que celui ci existe. Or dans le cas de l’innovation qui créé son marché, on ne dispose pas de la base de référence pour le calcul de la part de marché. De fait, il ne vient pas à l’idée du pauvre manager formaté pour raisonner en relatif d’utiliser les chiffres absolus qui lui permettraient pourtant de bâtir son plan de développement de manière sure et concrète.

Voila donc le cœur du problème. Notre cerveau exécute tout ce qu’on lui demande ; le meilleur comme le pire. Aussi, pour éviter d’être victime de sa puissance, il faut bien réaliser ce que l’on dit quand on le dit et se questionner sur la pertinence des hypothèses qui sous-tendent notre discours. S’il est difficile d’accéder à ce niveau de conscience en général, dans le cas de l’innovation au moins, on pourra s’appuyer sur la deuxième partie du livre « Changez ces pratiques qui vous empêchent d’innover ».

Paul Millier

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PAS DE PROBLEME POUR INNOVER !

Le changement est défini comme la transition d’un état vers un autre et il existe différentes manières d’aborder le changement. Les entreprises utilisent souvent pour cela le « problem solving » qui est une méthode très répandue et très prisée des ingénieurs et autres managers rationnels. Pourtant, cette méthode présente l’inconvénient qu’on a vite fait d’associer une connotation négative au terme « problème ». Quand on dit « t’as un problème ? » ca sent tout de suite l’embrouille. En effet, un problème peut se définir comme une situation dans laquelle un obstacle empêche de progresser. On peut même percevoir une notion d’anormalité ou de déficience derrière la définition du mot problème. Le cheminement classique du problem solving consiste à identifier d’abord un problème en se posant des questions telles que « Quel est le problème ? Qu’est ce qui ne va pas ? Que doit-on réparer ? » Ceci étant fait, on analyse ensuite les causes du problème dans l’intention de proposer des solutions et on élabore un plan d’actions qu’on exécute. Le fait de raisonner à partir d’un problème est la première source de critique venant du champ qui se nomme « appreciative inquiry ». Ce champ apparenté à la psychologie positive reproche au « problem solving » de restreindre les axes de réflexion en se focalisant essentiellement sur un problème. En contraste, dans le cadre de l’appreciative inquiry les acteurs s’engagent dans un processus réaliste en partant du « bien » pour faire « encore mieux », en s’appuyant sur une analyse pragmatique de leurs forces et faiblesses, ce qui peut mener bien au-delà de la simple résolution d’un problème.

Développée dans les années 80, l’appreciative inquiry est une méthode pour étudier et changer les systèmes sociaux. Pour mieux comprendre la philosophie de la démarche il faut éclairer les deux mots qui en composent l’intitulé. « Appreciative » signifie que ce sont les acteurs eux-mêmes qui apprécient (de manière subjective, mais justifiée du fait de leur position centrale dans le système). « Inquiry » signifie qu’on se met à la recherche d’éléments positifs, de possibilités ouvertes, de potentiels qui se révèlent sans a-priori et sans idées préconçues sur un « objectif » à atteindre (contrairement à la logique de projet et de problem solving). Cette démarche est participative car ce sont les acteurs eux-mêmes qui « apprécient » et « enquêtent ». On l’appelle, communément modèle 4D car elle repose sur quatre étapes.

Au cours de la phase « Discover » ou « Découverte », on identifie les forces du système dans son environnement en appréciant le meilleur de ce qui est. On évalue ainsi son potentiel à évoluer en fonction d’une appréciation concomitante du contexte (savoir où peuvent me porter le système et le monde autour). Cette première étape sert à déterminer ce qui fonctionne bien sur le sujet qui doit faire l’objet du changement.

La deuxième phase, appelée « Dream » ou « Devenir » incite les acteurs concernés à imaginer et à bâtir la vision idéale (mais non utopique) du résultat du changement, c’est-à-dire, ce qui pourrait être. Ils se mettent alors à partager une aspiration commune du futur qu’ils vont essayer de symboliser ou de « solidifier » afin de rendre le fil de leurs pensées toujours plus concret. Le but de cette étape est de créer une cohésion, un engagement mutuel pour un futur à construire qui va au-delà d’une simple résolution de problème.

Au cours de la troisième phase nommée « Design » ou « Décision », portés par leur envie d’atteindre leur « rêve » (phase Dream) et connaissant les forces sur lesquelles ils peuvent s’appuyer (phase Discover), les participants parviennent à développer concrètement ce qui devrait être. C’est l’étape qui, avec l’aide des deux premiers « D », est réellement génératrice d’évolution positive et de sensation de mieux. En effet, les deux premiers « D » ont pour but d’amorcer et de stimuler activement les esprits pour délivrer un flux d’idées lors de cette étape de design.

Initialement, la dernière phase du modèle était appelée « Delivery » mais elle rappelait trop étroitement les méthodes classiques d’implémentation du changement. En effet, le terme « Delivery » qui évoquait un « livrable », une réponse à un problème n’était pas en accord avec la philosophie d’ « appreciative inquiry ». La réalisation d’un plan d’actions, où les tâches sont assignées par un manager, avait tendance à tuer la dynamique positive instaurée par les phases amont. Aussi, le terme Delivery a-t-il été remplacé par « Destiny » ou « Déploiement » pour signifier que les acteurs du système à changer choisissent les éléments du design et commencent à mettre en œuvre ce qui sera, comme si ces éléments étaient prédestinés. Le management joue dans ce cadre le rôle de support aux initiatives des individus chargés de prendre leur destinée en main.

Aux quatre D il a été souvent ajouté la notion d’évaluation appréciative qui complète ce cycle pour que les acteurs apprécient la part du Dream qui est mise en œuvre dans la Destiny. En ce sens, l’évaluation appréciative est l’exacte opposée d’un audit, puisque, d’une part, elle est le fait des acteurs eux-mêmes et que, d’autre part, elle repose sur un indicateur principal qui est l’appréciation des personnes, donc fondamentalement subjectif.

En résumé, par sa tournure d’esprit positive « l’appreciative inquiry » permet d’avoir un effet à deux niveaux.

Au niveau de l’innovation, la démarche considère qu’on n’a pas besoin d’attendre qu’il y ait un problème pour innover. Toute situation, même bonne, peut faire l’objet d’amélioration et donner lieu à l’émergence d’innovation. Grace à l’« appreciative inquiry » on met d’abord en évidence les qualités du système à faire évoluer (phase Discovery) avant de se projeter dans un futur idéal (phase Dream). De cette manière on peut viser un objectif bien plus ambitieux et enthousiasmant que celui qui se restreint uniquement à la résolution d’un problème. Les esprits ainsi débridés sont alors prêts à générer des idées créatives et constructives (phase Design et Destiny) qui dépassent les espérances, de sorte qu’on obtient des résultats « techniquement » plus performants que par le problem solving.

Au niveau du management du changement, l’appreciative inquiry joue positivement sur la résistance au changement. En effet, la plupart du temps, celle-ci vient d’un manque d’information qui créé la peur de l’inconnu et la sensation de ne pas maitriser ce qui va se passer. Or, le fait même d’engager et d’inclure les acteurs au centre de la démarche lève cette barrière car ils fabriquent eux-mêmes l’information qui leur est utile et sont à l’origine du changement qui va les affecter.

A l’usage l’ « appreciative inquiry » permet de se poser les bonnes questions, de découvrir la réelle intention cachée derrière le désir de changement et d’atteindre des résultats inespérés en termes de valeur.

 Inspiré de la thèse professionnelle de mastère de Bastien Gourdon (MSMTI 2013) et écrit par Liliane Esnault, Bastien Gourdon et Paul Millier
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CHANGEZ CES PRATIQUES QUI VOUS EMPECHENT D’INNOVER

Dix mois seulement après la sortie du livre « Créer de la valeur à moindre cout. Le toolkit de l’innovateur », j’ai le plaisir de vous faire part de la sortie de mon dernier ouvrage : « Changez ces pratiques qui vous empêchent d’innover » publié chez Pearson et présenté sur le site de l’éditeur:

  http://www.pearson.fr/livre/?GCOI=27440100661210

 Cet ouvrage est une réédition complètement revue et enrichie de plus de cent pages de « L’antibible du marketing et du management » publié en 2007. Par rapport à la précédente édition, la première partie qui fait un état de l’innovation a été actualisée pour tenir compte de l’évolution de la situation depuis 2007. La deuxième partie, intitulée « La théorie face aux aberrations » a été enrichie. Elle passe en revue une trentaine de principes de marketing et de management stratégique tenus pour vrai par les managers du monde entier et qui échouent quand on les applique à l’innovation. Ce sont à proprement parler ces « pratiques qui nous empêchent d’innover ». La troisième partie intitulée « Se mettre en ordre de marche pour innover » a été complètement réécrite suivant un nouveau plan et enrichie d’une centaine de pages. Elle comporte quatre chapitres :

Le chapitre 8 traite de l’incertitude et de l’imprévisibilité qui caractérisent l’innovation.

Le chapitre 9 traite de l’agilité dont il est nécessaire de faire preuve pour faire face à l’imprévu.

Le chapitre 10 articule l’innovation et l’entrepreneuriat en faisant une large part à l’effectuation de Saras Sarasvathy, qui a fait l’objet du MOOC conçu et diffusé récemment par Philippe Silberzahn, professeur à EMLYON.

Le chapitre 11 traite du management de l’innovation dans une perspective totalement nouvelle et originale par rapport à la littérature sur le sujet. Cette partie est conçue autour de l’idée que ce n’est pas l’entreprise qui innove mais les membres de son personnel et, qu’à ce titre, l’entreprise doit mettre en place les « dispositifs » (cf article de septembre 2013 de ce blog) favorisant cette éclosion d’idées et d’initiatives.

 Quant au symbolisme de la couverture, il tient au fait que le livre présente en deuxième partie les verrous qui bloquent l’innovation avant de fournir les clés pour les ouvrir en troisième partie.

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