CHANGEZ CES PRATIQUES QUI VOUS EMPECHENT D’INNOVER

Dix mois seulement après la sortie du livre « Créer de la valeur à moindre cout. Le toolkit de l’innovateur », j’ai le plaisir de vous faire part de la sortie de mon dernier ouvrage : « Changez ces pratiques qui vous empêchent d’innover » publié chez Pearson et présenté sur le site de l’éditeur:

  http://www.pearson.fr/livre/?GCOI=27440100661210

 Cet ouvrage est une réédition complètement revue et enrichie de plus de cent pages de « L’antibible du marketing et du management » publié en 2007. Par rapport à la précédente édition, la première partie qui fait un état de l’innovation a été actualisée pour tenir compte de l’évolution de la situation depuis 2007. La deuxième partie, intitulée « La théorie face aux aberrations » a été enrichie. Elle passe en revue une trentaine de principes de marketing et de management stratégique tenus pour vrai par les managers du monde entier et qui échouent quand on les applique à l’innovation. Ce sont à proprement parler ces « pratiques qui nous empêchent d’innover ». La troisième partie intitulée « Se mettre en ordre de marche pour innover » a été complètement réécrite suivant un nouveau plan et enrichie d’une centaine de pages. Elle comporte quatre chapitres :

Le chapitre 8 traite de l’incertitude et de l’imprévisibilité qui caractérisent l’innovation.

Le chapitre 9 traite de l’agilité dont il est nécessaire de faire preuve pour faire face à l’imprévu.

Le chapitre 10 articule l’innovation et l’entrepreneuriat en faisant une large part à l’effectuation de Saras Sarasvathy, qui a fait l’objet du MOOC conçu et diffusé récemment par Philippe Silberzahn, professeur à EMLYON.

Le chapitre 11 traite du management de l’innovation dans une perspective totalement nouvelle et originale par rapport à la littérature sur le sujet. Cette partie est conçue autour de l’idée que ce n’est pas l’entreprise qui innove mais les membres de son personnel et, qu’à ce titre, l’entreprise doit mettre en place les « dispositifs » (cf article de septembre 2013 de ce blog) favorisant cette éclosion d’idées et d’initiatives.

 Quant au symbolisme de la couverture, il tient au fait que le livre présente en deuxième partie les verrous qui bloquent l’innovation avant de fournir les clés pour les ouvrir en troisième partie.

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INNOVATION FIRST !

La proposition faite dans le billet précédent de créer une nouvelle source d’innovation intitulée MARKET PUSH a un corollaire aussi important qu’inattendu dans les termes utilisés dans le champ de l’innovation technologique. En effet il était de coutume d’utiliser l’acronyme R&D pour désigner la recherche et développement (d’ailleurs hâtivement associés l’une à l’autre). Puis en 2006, Hatchuel, Le Masson et Weil, en réfléchissant à « l’innovation intensive » (c’est-à-dire, l’innovation systématique, répétée, orientée et non plus aléatoire et épisodique) et à la relation de cette innovation intensive à la R&D ont émis l’hypothèse que les fonctions R&D et Innovation puissent être réunies sous l’acronyme RID. Ce dernier qui signifie Recherche Innovation Développement s’inscrit dans une « mutation gestionnaire des entreprises ». Pour les auteurs, ce « I » qui s’intercale entre le R et le D, n’est pas seulement exploratoire mais « active, dans tous les métiers de l’entreprise, un métabolisme orienté vers l’innovation ». En outre, on soulignera que le simple fait de faire figurer le terme « innovation » dans l’acronyme contribue à distinguer formellement celle-ci de la recherche ou du développement auxquels elle trop souvent assimilée (voir l’article « Risquée l’innovation » publié en Janvier 2012 sur ce blog). Soit, nous sommes bien d’accord sur l’introduction de ce terme supplémentaire, mais quand on lit le billet précédent sur le MARKET PUSH, on comprend que l’exploration joue un rôle essentiel qui consiste à identifier une innovation (gisement de valeur) qui peut, en soi, conduire au démarrage d’un programme de Recherche ou de Développement. En ce sens, ce commentaire induit une petite révolution dans la manière de considérer l’ordre d’apparition des termes entre eux dans l’acronyme RID car, dans le cas précis c’est l’innovation qui est à l’origine de la R&D, pas le contraire. Pour simplifier, avant 2006 on admettait plus ou moins une filiation de la Recherche vers le Développement. Hatchuel, Le Masson et Weil ont introduit un élément supplémentaire en parlant de RID. Mais à y bien regarder, si l’innovation est susceptible d’induire les programmes de R&D, ce n’est plus de R&D ou de RID qu’il faut parler mais plus logiquement de IRD pour traduire le fait que l’innovation peut précéder la Recherche et le Développement. L’exploration des marchés peut en effet, fort bien déclencher un programme de R&D d’où pourra d’ailleurs sortir  quelque chose d’imprévisible.

 En conséquence en ce début d’année 2014, le mastère Management de la Technologie et de l’innovation d’EMLYON peut crier plus que jamais « INNOVATION FIRST ! »

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Un nouveau concept en innovation : Le MARKET PUSH

Depuis la nuit des temps on a coutume de considérer que l’origine de l’innovation est à chercher dans le Market Pull ou le Techno Push. Dans le cas du Market pull, les clients identifient un problème et manifestent une demande à leurs fournisseurs qui répondent par une innovation incrémentale, mais il peut se passer aussi que les clients expriment des rêves irréalisables par les fournisseurs, comme le fait d’être invisible ou de se téléporter. Dans le cas du Techno Push, un fournisseur, détenteur d’une connaissance ou d’un savoir technique particulier, pousse sa technologie sur le marché ce qui occasionne une innovation de rupture. Une bonne illustration du fait que ces innovations sont plus poussées par la vanité ou la curiosité d’un inventeur que par le désir de satisfaire les clients, nous est donné par le laser à propos duquel ou disait lors de son apparition « Laser à quoi ? Laser à rien ! (Ca sert à rien !) ». En résumé, d’un coté les clients ont des demandes banales ou irréalisables et d’un autre coté les fournisseurs poussent des inventions inutiles, ce qui ne laisse pas augurer une forte création de valeur au bout du compte. Mais nous avons montré dans ce blog (cf billet du 27 mai 2013) qu’il existe une voie alternative plus fructueuse par laquelle l’innovation émerge de l’exploration, de la conversation, de l’observation, de l’interaction. Cette approche qui peut aussi passer par des études ethnographiques où l’on s’immerge dans la culture des clients qu’on veut comprendre, permet de faire émerger des problèmes, des souffrances (clients’ pains), que les clients eux-mêmes ne sont pas capables de formuler. Cette incapacité leur vient, d’une part, du fait « qu’on a toujours fait comme cela » (réponse fréquente des clients en de telles circonstances) et que cette routine les aveugle à tel point qu’ils pensent que « c’est comme ça, un point c’est tout ». D’autre part, il a été prouvé par la théorie C/K qu’un individu ne peut formuler un problème qu’en fonction des solutions qu’il connaît à ce problème. Donc, à un moment donné, il est très possible qu’un fournisseur ayant une connaissance particulière puisse, de ce fait, formuler le problème du client mieux que le client lui-même. Par exemple le client qui souhaitait que ses lasagnes puissent être décongelées plus vite, en une heure au lieu de deux heures, n’aurait pas osé demander un appareil qui les décongèlerait en cinq minutes. Et pourtant le four à micro-ondes l’a permis, dépassant en cela les attentes des clients les plus exigeants. Dans ces circonstances, le rôle de l’innovateur explorateur (détenteur de cette connaissance technique particulière et son potentiel) est d’aller chercher chez ses clients des problèmes ou des souffrances qui vont entrer en résonance avec les possibilités qu’offre sa technologie où sa connaissance. On n’est donc plus du tout dans le cas où on cherche à imposer une technologie. On cherche la symbiose entre un problème (momentanément informulable par les clients compte tenu de leur inconnaissance) et le potentiel de solutions d’une technologie donnée. C’est ce qu’à fort bien identifié Steve Blank (The fours steps to the epiphany) en parlant de la découverte des clients (Customer discovery) dont le but est de trouver qui peuvent être les clients pour le produit qu’on a inventé et si le problème qu’on croit résoudre est important pour eux. En effet pour lui comme pour Eric Ries (Lean start-up), le problème aujourd’hui n’est plus de savoir si on sera capable de faire tel ou tel produit mais bien de savoir si c’est CE PRODUIT LA qu’il faut faire. Si tel n’était pas le cas, tout l’effort de développement serait du gaspillage. « Découvrir le client » consiste donc à vérifier si les hypothèses qu’on a posées à propos du produit, des problèmes clients, du business plan, sont correctes. Pour cela, il faut arrêter de deviner ce qui serait bon pour les clients et sortir de chez soi pour apprendre quels sont les problèmes vraiment important pour les clients, et en quoi notre produit pourrait les résoudre. Et c’est cette rencontre entre ce problème inexprimable ou ce rêve utopique de changement d’un coté et cet espoir de solution d’un autre coté qui va permettre de lancer véritablement un programme de recherche ou de développement et d’engager les ressources. Dans ces circonstances, il serait beaucoup plus parlant de dire qu’on est en présence d’une logique de MARKET PUSH au sens où c’est bien le marché qui va pousser l’innovateur à démarrer la recherche et pas la recherche qui va pousser une technologie sur le marché et produire une innovation. On est, en effet, ni dans la situation où l’inventeur a développé une technologie et la pousse hasardeusement sur le marché (Techno push), ni dans la situation ou un client tire (market pull) quoi que ce soit puisque que nous avons vu qu’a un problème réputé sans réponse le client n’ose pas ou ne peut pas demander une solution. On est dans une situation qui tient un peu des deux à la fois, d’où ce terme mixte de MARKET PUSH.

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Mettre en place des « DISPOSITIFS » d’innovation

Une bonne solution pour permettre à son personnel d’innover plus efficacement est de le doter de « dispositifs » d’innovation. Le terme « dispositif » utilisé ici n’est pas un mot choisi de manière anodine car un dispositif est véritablement un concept de management. Pour illustrer ce qu’est un dispositif, nous pouvons prendre l’exemple du compteur d’eau chaude sur le chauffage central dans les immeubles. C’est un dispositif au sens ou il agit sur le comportement des copropriétaires en leur faisant baisser le chauffage au lieu d’ouvrir les fenêtres. Le terme a été introduit par Michel Foucault qui le définit comme « un ensemble comportant des discours, des institutions, des aménagements d’architecture, des décisions réglementaires, des lois, des mesures administratives, des énoncés scientifiques, des propos philosophiques, morales, philanthropiques ». Pour Foucault, le dispositif a un effet normatif sur son environnement puisqu’il y introduit certaines dispositions. Le dispositif créé une propension à certains types d’actes, une tendance à ce que certaines choses arrivent (Raffnsoe) et induit une certaine manière de faire. Une caractéristique du dispositif est de survivre à l’intentionnalité et aux visions qui ont présidé à sa mise en place et de se maintenir au-delà de l’objectif stratégique initial. Parlant du marché au cadran de Fontaine-en-Sologne (Garcia Marie-France), Callon et Muniesa disent que ce dispositif de ventes aux enchères de « fraises à bouche », à l’architecture savamment conçue, a été directement inspiré des critères de perfection marchande de la micro-économie néoclassique. Il transforme de fond en comble les comportements marchands, sans que les producteurs de fraises solognots qui y participent, ne se mettent soudain à croire à cette théorie économique, ou même seulement à la connaitre. L’appareillage matériel constitue ainsi un véhicule performatif aussi efficace que la conviction rhétorique. Cela veut dire que la seule présence du dispositif est plus convaincante qu’un beau discours pour faire que les gens appliquent une méthode ou une théorie.  Cette explicitation du concept étant faite, on appellera donc « dispositif » un attirail qu’on met à disposition du personnel de manière à influencer durablement son comportement. Un dispositif bien fait intègre une bonne pratique aux fins que celui qui l’utilise travaille dans les règles de l’art et acquiert les bons réflexes sans avoir à apprendre la théorie, ni même se rendre compte qu’il l’applique.

Parmi les nombreux dispositifs qui seront dévoilés dans un prochain ouvrage prévu en 2014 nous pouvons prendre l’exemple du budget d’innovation pour montrer comment celui-ci peut constituer un « dispositif » pour modifier le comportement des acteurs et les amener à appliquer de bons principes d’innovation. Prenons le cas d’une entreprise qui dépense un million d’euros en recherche et développement, sans résultats probants. Les lecteurs de ce blog savent bien maintenant, que la médiocrité de sa performance innovative ne vient pas de piètres découvertes mais de la mauvaise transformation de celles-ci en opportunité d’affaires. En conséquence, il vaudrait mieux que cette entreprise dépense un peu moins en recherche et développement et qu’elle utilise la fraction du budget dégagée pour l’affecter, par exemple, au processus de développement des clients ou à des investissements marketing (création d’applications, création de besoins, construction de réseaux, acquisition et rétention de nouveaux clients). Le simple fait qu’il existe une enveloppe budgétaire bien identifiable et clairement affectée à ces tâches spécifiques à l’innovation, est un « dispositif ». En effet, quand les innovateurs auront consommé, plus vite que prévu, le budget R&D qui leur était affecté, ils vont commencer à chercher une rallonge. C’est alors qu’ils vont réaliser qu’il existe une enveloppe budgétaire intitulée « Investissements marketing » à laquelle, curieusement, personne n’a encore touché. Face à leur intention d’utiliser cette manne, le responsable de l’innovation pourra leur dire : « Mais bien sûr que vous pouvez taper dedans ; avec plaisir. Mais à une condition qui est que cet argent soit consacré effectivement à des investissements marketing. » Pour pouvoir en profiter les innovateurs vont donc commencer par se demander ce qu’est un investissement marketing (cf article de mai 2012) et quel type d’action cela peut financer. Ayant pris conscience de la nécessité de la chose, ils vont enfin élaborer le plan d’action pour découvrir qui sont leurs clients, créer la demande pour leur offre unique et donc créer leur marché pour le meilleur profit de leur projet d’innovation. En amenant doucement les acteurs de l’innovation à utiliser un dispositif, on les conduit ainsi à mettre en œuvre les bonnes pratiques sur la base desquelles il a été conçu et à se les approprier petit à petit.

Publié le 19 septembre 2013 en presence de la nouvelle promotion MSMTI 2014

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POURQUOI LA FORMATION EST ESSENTIELLE A L’INNOVATION

Un bon dispositif pour améliorer l’efficacité de son processus d’innovation est la formation. Au premier degré on pourrait se dire que c’est une affirmation bien banale. On se doute bien, en effet, que pour appliquer une méthode, il vaut mieux la connaitre que ne pas la connaitre. A ce premier titre, il est donc important de former le personnel aux bonnes pratiques d’innovation de l’entreprise et à l’ensemble des principes du marketing et du management de l’innovation. En particulier on pourra enseigner les méthodes de management de projet et l’arsenal des routines à mettre en œuvre pour développer un produit (Créativité, analyse fonctionnelle, analyse de la valeur, gestion des risques, logiciel de conception, calcul de rentabilité, business case…), les méthodes de gestion de portefeuille de projet, les études marketing exploratoires, le management d’équipe d’innovation….

Mais au deuxième degré, ce dispositif de formation est particulièrement important car c’est par lui qu’on peut assurer l’acculturation à l’innovation d’un groupe d’innovateurs (permanents ou occasionnels) et qu’on peut effectuer la transmission de l’expérience et la tradition des connaissances. Plus crucial encore, la formation permet de fournir un langage commun, nécessaire à un groupe pour travailler ensemble. En effet, être sûr qu’on donne le même sens à un mot apporte déjà une garantie qu’on évitera certaines ambiguïtés génératrices de mauvais résultat ou de perte de temps. Si l’on parle d’oiseau et que l’un a en tête un pinson et l’autre une autruche, personne n’a tort mais la collaboration sur le projet d’oiseau sera improductive. Il a été prouvé que, quand un projet d’innovation prend du retard, il ne faut surtout pas céder à la tentation de renforcer l’équipe par du personnel supplémentaire pour rattraper le retard. On ne fait qu’en prendre encore plus car il faut expliquer aux nouveaux venus ou l’on en est et, de plus, les ambiguïtés dues au manque de culture commune du projet ralentissent le processus car il faut reprendre ce qui a été mal exécuté de ce fait. Le vocabulaire est donc très important et, en général, on ne donne pas assez d’importance à la justesse et à la portée des mots, sauf pour St Jean qui disait « Au commencement était le Verbe». En effet, qui ne connait pas le mot « segmentation » n’a aucune chance d’en faire une correcte, tout comme qui ne connait pas l’expression « investissement marketing » ne risque pas d’en prévoir à son business plan. Le mot fait exister la chose et contribue donc à implanter dans l’esprit des innovateurs les bons concepts pour manager correctement l’innovation.

En outre, au troisième degré, comme nous l’avons exprimé à plusieurs reprises dans ce blog, l’innovation parait tellement paradoxale aux yeux des équipes d’exploitation (c’est-à-dire de 95% des membres du personnel de l’entreprise) qu’il est indispensable de faire savoir aux innovateurs en herbe que, quand ils bricolent (voir l’article de ce blog sur le bricoleur) avec un client ou deux, ou utilisent leur intuition au lieu de faire confiance aux chiffres ou aux études de marché, c’est eux qui sont dans le vrai; pas les autres vis-à-vis desquels ils se sentent gênés de ne pas utiliser les méthodes conventionnelles. L’innovation restant (statistiquement) quelque chose d’exceptionnel dans la vie de l’entreprise, pour réussir quelque chose d’inhabituel, il faut faire des choses inhabituelles et le faire savoir aux candidats à l’innovation. En dernier lieu, les séminaires de formation sont aussi l’occasion de constituer des groupes d’acteurs de l’innovation ce qui favorise le brassage et aide à constituer une communauté d’innovateurs dans l’entreprise. Cette rencontre physique entre les acteurs est primordiale car on travaille mieux avec monsieur ou madame Untel qu’on connait pour l’avoir rencontré, qu’avec un collègue masqué derrière un écran ou une adresse email. Les intranets et autres réseaux aident à la collaboration entre acteurs de l’innovation mais jusqu’à preuve du contraire ce sont encore bien les membres de la communauté qui font l’innovation.

Article écrit par Paul Millier Septembre 2013

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Le délicat problème de l’ambidextrie dans les organisations

Si l’on analyse bien les articles publiés dans le blog ces derniers mois, ils posent en fait tous plus ou moins le délicat problème de la gestion de l’ambidextrie dans les organisations. Pour éviter l’ambiguïté, rappelons que l’on appelle « ambidextrie » des organisations, leur faculté à savoir gérer simultanément, conjointement et aussi bien l’une que l’autre l’exploitation et l’exploration de manière à ce que celles-ci se soutiennent mutuellement. Ceci veut dire en clair que, comme dans la fable des membres et de l’estomac, l’exploration a besoin de l’argent et du socle de l’exploitation pour se nourrir et l’exploitation a besoin de l’exploration pour continuer à vivre sur le long terme. Comme nous l’avons décrit dans les articles précédents, ces deux logiques sont si distantes l’une de l’autre qu’on peut se demander comment les faire cohabiter et comment chacune peut tirer le meilleur parti de l’autre.

 Une question soulevée par cette cohabitation est la suivante. Vaut-il mieux séparer l’exploration de l’exploitation ou vaut-il mieux les mélanger ? Même si une majorité de textes va dans le sens de la séparation, la réponse n’est pas si évidente pour plusieurs raisons. Analysons le pour et le contre des deux solutions.

L’avantage de séparer les deux saute aux yeux. Comme l’exploration et l’exploitation fonctionnent selon des modes fondamentalement différents, en séparant les deux on ne vient pas polluer l’exploration par des règles d’exploitation qui l’empêcheraient de fonctionner, et inversement. Par exemple vouloir imposer à un projet d’exploration un rythme, une deadline serrée (un time to market rapproché), une rentabilité à un terme rapprochée, une croissance de chiffre d’affaires… seraient autant d’entraves à l’exploration. Mais à l’inverse, on risquerait aussi de polluer l’exploitation en tentant de lui faire appliquer des règles d’exploration au prétexte qu’on voudrait rendre l’exploitation plus dynamique et créative. En effet les expérimentations, les suites d’essais-erreurs de l’exploration, seraient autant de perturbations insupportables dans la mécanique bien huilée de l’exploitation.

 Quant à l’inconvénient de séparer les deux, on peut y trouver au moins deux arguments. Le premier est que si l’organisation est obligée de séparer l’exploration de l’exploitation c’est qu’elle n’a pas l’ADN d’une entreprise innovante, au sens ou l’innovation n’est pas encore intégrée comme pourrait l’être la qualité, autre fonction transversale de l’entreprise. Cela revient en quelque sorte à « parquer » les explorateurs parce qu’on ne sait pas aussi bien les gérer que les autres. Le deuxième est que plus les cloisons sont étanches entre l’une et l’autre plus le passage d’un projet de l’exploration à l’exploitation sera difficile. Car, en effet, si on suit le raisonnement, plus les services sont séparés moins les gens se parlent et moins ils se parlent moins il y a de chance que les gens de l’exploitation soient au courant  de l’existence d’un projet d’exploration à fort potentiel qu’ils pourraient exploiter à l’avenir.

 Mon avis est qu’en l’état actuel des choses, l’exploitation est tellement dominante dans l’organisation qu’il vaut mieux maintenir la séparation. L’exploitation ignorant parfois jusqu’au terme même d’exploration, vouloir mettre un explorateur dans un service d’exploitation c’est un peu comme vouloir mettre un géologue dans une raffinerie de pétrole. En effet le géologue est un explorateur de puits de pétrole mais il ne servirait à rien si on le mettait dans une raffinerie en espérant rendre les raffineurs plus innovants. De même, si on faisait l’analogie avec l’armée, les équipes d’exploitation seraient les régiments de l’armée faits pour combattre. Mais pour savoir sur quel champ de bataille envoyer les combattants, l’armée a aussi besoin de régiments de chevau-légers qui partent en exploration pour voir où se trouve l’ennemi à combattre, pour repérer les dangers du terrain à éviter ou les zones sûres à privilégier. Si on mettait les chevau-légers au milieu des combattants et qu’ils leur disent sans cesse « allez ici, allez par là », cela serait l’anarchie. Ils empêcheraient l’armée de mener le combat à bien en la dispersant entre mille objectifs changeant sans cesse.

 Quand on fait de l’exploitation il vaut mieux en faire à 100% pour être excellent en exploitation et quand on fait de l’exploration il vaut mieux en faire à 100% pour être excellent en exploration

 Mais si l’on pense que cette organisation en silo est néfaste au processus d’innovation au prétexte qu’il faut collaborer et communiquer entre service pour innover, alors il faut prévoir des « dispositifs » pour permettre le fonctionnement harmonieux et introduire une dialectique progressante. Un exemple de « dispositif » peut prendre la forme de plateformes de collaboration ou peuvent se rencontrer les uns et les autres pour travailler sur des projets d’avenir, de cercles d’innovation (comme des cercles de qualité) ou les intéressés peuvent venir pratiquer l’innovation en suivant les directives d’un « innovation black belt », de projets transversaux entre unités d’exploitation. Par exemple, on peut imaginer que SEB ait un projet transversal « matériau glissant » commun aux poêles à frire et aux fers à repasser. En d’autres termes il faut combattre la structure par la structure en mettant en place des liaisons formelles entre l’exploration et l’exploitation, pour rendre plus fluide et plus opérationnel le passage des projets de l’exploration à l’exploitation.

Cet article repose sur des convictions acquises à partir d’observations empiriques. Si nos lecteurs professionnels et académiques qui détiennent une autre empirie ont d’autres solutions à nous faire découvrir, nous les partagerons avec plaisir et intérêt car il est probable que différentes situations nécessitent différentes solutions.

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Le « HEAVYWEIGHT MANAGER » Archétype de l’innovateur explorateur

Dans l’article d’avril 2013 de ce blog nous nous questionnions sur la manière de travailler et le profil d’un innovateur explorateur. En première approche et faute de mieux, il semble qu’on puisse rapprocher ce type d’innovateur du « heavyweight manager » pour reprendre un terme introduit par Kim B Clark dans un livre intitulé « product development performance » et repris par Lester & Piore dans « Innovation. The missing dimension » qui a inspiré en partie la suite de cet article.

Qu’est-ce qu’un « heavyweight manager » et comment s’organise son travail pour faire émerger de nouveaux concepts créateurs de valeur à partir de bribes d’information ?

Le principe de base de son action est que toutes les informations doivent être concentrées dans une seule tête pour que le mécanisme de l’intuition créatrice (Euréka) puisse produire son effet. Donc une seule et unique personne doit assurer la tâche d’ensemble, dessiner les contours de base du projet, donner la direction dans laquelle chercher. Le « heavyweight manager » résout en quelque sorte le problème de l’intégration des parties avec le tout. Le terme « intégration » signifie qu’on est obligé de penser le problème dans sa globalité car on ne peut pas le concevoir par morceau. Cela n’aurait pas de sens car les morceaux n’existent tout simplement pas, pris indépendamment du tout. Et pour cela il faut qu’une personne unique ait tout en tête simultanément sans se disperser sur des détails qui risqueraient de lui faire perdre le sens du tout. Par exemple, on peut considérer une cathédrale comme un assemblage de pierres. Mais d’un certain coté si on ne taille pas chaque pierre dans la perspective de l’édifice qu’on a en tête, celui-ci ne tiendra pas debout. D’un autre coté, une pierre donnée, par exemple une clé de voute, n’a de sens que par rapport à l’arche de la cathédrale pour laquelle elle est conçue. En soi, seule, elle n’a pas de sens. C’est un peu comme un chef d’entreprise qui doit avoir en tête simultanément des problèmes de fabrication, de financement, de ressources humaines et qui doit combiner tout cela harmonieusement pour assurer la progression cohérente de son entreprise. Le « heavyweight manager » à l’instar du patron d’entreprise ou du maitre maçon, concentre ainsi sous sa tête une autorité pour donner la direction au projet d’innovation et prendre les décisions critiques pour orienter le design initial.

Pour autant cela ne veut pas dire que le « heavyweight manager » travaille seul. Il y a une équipe autour de lui avec une répartition des tâches mais les membres de l’équipe se chargent en quelque sorte de « nettoyer le bureau », c’est à dire d’effectuer toutes les tâches secondaires, d’exécuter les routines ou subroutines exigées par le projet, de faire les tests qui prennent du temps et risqueraient de détourner le « heavyweight manager » de sa tâche primordiale qui est de concevoir le tout. Ils apportent au chef les outils dont il a besoin au moment ou il en a besoin. Par exemple ils vont effectuer une étude marketing exploratoire lorsque c’est nécessaire, ou vont valider une hypothèse émise par le chef sur une ou plusieurs composantes du business model pour avancer d’un pas de plus à chaque fois. Ils vont faire des prototypes pour matérialiser le projet. Et à la limite si le chef « carbure au café ou au pain au chocolat » (véridique et sans lien avec la phrase de Copé), ils doivent être là à sa disposition pour lui apporter son café ou ses pains au chocolat, c’est-à-dire assurer tous les détails d’intendance pour mener le projet à son terme. Les avantages du heavyweight management sont multiples. Cela donne de la cohérence à l’ensemble. Cela permet à l’intuition de fonctionner en faisant la synthèse consciente ou inconsciente de toute l’information que le chef a collecté, également de manière consciente ou inconsciente, pour la transformer en un premier « construit » qui servira de base au travail d’après.

 A la lumière de ces explications on comprend que le « heavyweight manager » a sa raison d’être au début du processus d’innovation. Une fois le cahier des charges de celle-ci précisé, il peut passer la main et céder la place à un chef projet plus conventionnel qui va se charger de faire progresser l’idée de son émergence à sa concrétisation, cette fois-ci en divisant et en séquençant.

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LA CONVERSATION : LE CHAINON MANQUANT DE L’INNNOVATION

Dans le billet du mois dernier, nous avancions que l’innovateur explorateur doit rassembler des bribes d’information éparses pour faire émerger un nouveau concept. Une chose est de l’admettre, mais une autre est de savoir comment il doit s’y prendre pour que quelque chose de vraiment nouveau émerge.

Et bien, même si cela a l’air trop beau pour être vrai il lui faut « tout simplement » pratiquer l’art de la conversation, ainsi que le soutiennent Lester et Piore dans leur ouvrage  « Innovation The missing dimension » qui a inspiré cet article. « Conversation », voilà bien un terme propre à faire fuir les managers de l’exploitation soucieux d’efficacité. En effet, pour eux, la conversation évoque la futilité, la perte de temps, les propos oiseux. C’est les copains qui refont le monde ou le match toute la soirée en buvant des bières au bar. C’est ce à quoi se livrent les dames désœuvrées qui colportent des ragots en buvant le thé l’après-midi. En résumé la conversation évoque tout sauf le travail, c’est le contraire de l’efficacité, un repoussoir pour professionnels sérieux et efficaces.

 Et pourtant, de manière contre intuitive, la conversation à laquelle doit se livrer l’innovateur, est le processus, parfois sans fin (non finalisé), mais essentiel, qui lui permet de créer du sens, d’identifier quelque chose de nouveau qui aura de la valeur pour celui (ou ceux) à qui il le destine. David Turnbull dans son ouvrage « Masons, tricksters & cartographers » parlant des constructeurs de cathédrales qui travaillaient sans plans, renforce cette idée en disant : « The way the spiritual and intellectual values became integrated in the building is deceptively simple but profoundly important. It’s the TALK between the patron (le client) and the mason and between the mason and other craftsmen that enabled the radical innovations as the constant design changes». La conversation est donc le grand secret de l’innovation dont on peut trouver une bonne illustration dans la manière de travailler d’un architecte.

Première étape, l’architecte vient voir son client et parle avec lui pour comprendre ce qu’il veut mais surtout qui il est, comment il vit et ce qu’il aime.

Deuxième étape, il fait quelques croquis qui représentent la maison telle qu’il imagine qu’elle pourrait plaire et convenir à son client compte tenu de ce qu’il pense avoir compris de ses préférences et de sa manière de vivre.

Troisième étape, il fait rebondir le client sur ses croquis pour récupérer un feed-back qui va lui permettre de modifier son projet dans le sens de ce qui plaît au client. « Ça, j’aime bien, ça je n’aime pas, ça j’aimerais que cela soit autrement ! », va pouvoir dire le client. C’est quand il commence à visualiser la maison que le client est capable d’exprimer clairement avec des mots plus précis, moins ambigus, ce qu’il désire.

Quatrième étape, sur la base du feed-back du client, l’architecte retourne faire des plans détaillés plus définitifs.

Cinquième étape, il revient voir le client pour une discussion finale.

Sixième étape, quand tout le monde est d’accord sur le cahier des charges et le budget, on lance les travaux et à partir de là peut s’engager le processus d’exploitation qui rend le projet irréversible.

Ce processus n’est pas réservé qu’aux architectes. Les designers de mode n’hésitent pas à y recourir également. Bien entendu, ils achètent aussi des cahiers de tendance mais comme toutes les marques achètent ces mêmes cahiers de tendance, elles ont toutes la même information et prennent toutes des décisions qui vont dans la même direction. Mais on n’innove pas dans le consensus. Si tout le monde fait la même chose, comment être différent des autres pour tirer son épingle du jeu ? C’est là que la conversation qui consiste à récupérer des données de première main auprès d’éventuels futurs clients va permettre d’être différent tout en restant à l’intérieur de la tendance.

 Ainsi (toujours selon Lester et Piore) chez Levis les designers en charge d’un segment de marché sont tenus de s’immerger dans la culture de leurs clients pour mieux repérer et comprendre ces bribes d’information qui, en se rajoutant les unes aux autres, vont donner un faisceau d’indices susceptibles d’affecter les modèles de la collection prochaine. Concrètement, les designers vont faire du shopping là où leurs clients achètent, ils vont dans les restaurants ou mangent leurs clients, ils vont danser dans les clubs ou dansent leurs clients, ils écoutent les radios qu’écoutent leurs clients, ils lisent les magazines que lisent leurs clients…Ils écoutent, ils discutent, ils observent, recollent les petits bouts et interprètent en quoi cela pourrait influencer la collection prochaine.

 Mais hélas, le mode et le rythme de travail de l’explorateur sont en décalage par rapport à ceux d’un manager de l’exploitation efficace qui fait tout dans l’urgence et sous pression. Or, la conversation prend du temps ; un temps incompatible avec le « rythme infernal » de la logique d’exploitation. Le temps pour découvrir ce qu’on appelle les « insights clients », se compte plutôt en semaines qu’en heures. On réalise à la lecture de ce constat pourquoi il est nécessaire d’aménager aux innovateurs explorateurs un espace les protégeant tant que faire se peut des agressions de l’exploitation. Le vrai challenge étant, bien sûr, qu’un beau jour le projet issu de l’exploration puisse rejoindre sans heurts la division ou la branche qui l’exploitera.

                                                            Article écrit par Paul MILLIER

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L’ingénieur et le bricoleur

Dans l’article d’avril 2011 de ce blog nous introduisions un élément extraordinairement explicatif de l’échec des innovations, à savoir que la plupart des managers raisonnent en termes d’exploitation alors que l’innovation créatrice de valeur relève plutôt de l’exploration. Pour mieux saisir en quoi cette différence est explicative de l’échec essayons de comprendre quels mécanismes de raisonnement empêchent l’exploitant d’être un bon explorateur.

 Deux manières d’innover.

La première manière d’innover est celle du rationnel qui raisonne en logique d’exploitation et qui a l’habitude de travailler avec méthode et rigueur sur la base d’un objectif à suivre, d’un cahier des charges. On trouve typiquement ce cas lorsqu’on cherche à améliorer un produit existant. Dans cette situation, comment s’y prend un innovateur rationnel (typiquement un ingénieur ou un manager de projet), pour résoudre un problème complexe ? Premièrement il le divise en morceaux. Deuxièmement, il séquence, c’est-à-dire qu’il traite les problèmes les uns après les autres dans un ordre logique. Pour faire un bâtiment, on commence par les fondations, puis on érige les murs, puis le toit, les portes et les fenêtres puis on attaque les travaux intérieurs. On ne peut pas faire l’électricité avant d’avoir monté les murs. Ce n’est ni logique, ni chronologique. Même si on disait à cet innovateur rationnel, qu’il y a une autre manière de faire il est bien probable qu’il revienne à SA bonne vieille manière de faire. En effet, depuis que Descartes a écrit en 1637 : « Je diviserai chacune des difficultés que j’examinerai en autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour les mieux comprendre et résoudre et je conduirai par ordre mes pensées”, les ingénieurs, les scientifiques, les techniciens, les rationnels travaillent ainsi. C’est devenu génétique.

 A contrario, l’innovateur explorateur part d’une feuille blanche car non seulement il n’a pas d’objectif à poursuivre au départ mais son travail consiste précisément à élaborer le cahier des charges qui lui permettra de récolter beaucoup de valeur en innovant. Mais comment rédiger ce cahier des charges fort et puissant dont tout le monde rêve pour générer de la valeur et laminer durablement les concurrents ? C’est bien là que la logique de l’explorateur est nécessaire, cet explorateur que Lévi-Strauss qualifie de bricoleur. Ce terme n’a aucun caractère péjoratif, bien au contraire. Il correspond à la distinction proposée par Claude Lévi-Strauss dans « La pensée sauvage » (1962) entre deux démarches (également valides) celle du « savant » de « l’ingénieur » qui se définit par un projet, et celle du « bricoleur » qui s’arrange avec les « moyens du bord ». Ce terme est tout à fait positif chez cet auteur comme d’ailleurs chez tous ceux qui, dans l’analyse stratégique la sémiotique ou la sociologie, ont repris cette notion. Donc, au contraire de l’exploitant, l’explorateur commence d’abord par rassembler des morceaux pour se faire une idée du tout sans savoir forcément au début à quoi doit ressembler le tout. Il collecte de gauche et de droite des éléments disparates. Il les réunit, il les assemble, il les organise et les réorganise jusqu’à ce que tout à coup – de manière presque surprenante – cela prenne du sens et qu’il puisse dire « Eurêka ! Bon sang, mais c’est bien sûr ! C’est cela, je tiens quelque chose ! Comment n’y avait-on pas pensé avant? » La valise et la roulette existaient indépendamment l’une de l’autre jusqu’au jour où quelqu’un les a rapprochées pour faire la valise à roulettes. Comment pourrions-nous imaginer aujourd’hui de voyager sans valise à roulettes ? C’est cela une innovation radicale. Il y avait le monde avant ou l’on s’en passait bien et le monde après dans lequel on ne peut plus s’en passer. Mais une première chose saute aux yeux à la lumière de cette explication. En effet, pour pouvoir diviser, il faut au préalable disposer de quelque chose à diviser. Or, si l’on considère que l’innovation radicale correspond à la première apparition du concept, comment s’y prendre pour diviser le tout alors même que celui-ci n’existe pas encore ? C’est là une grande caractéristique de l’innovation d’exploration.

 Ceci explique en partie pourquoi tant d’innovations radicales échouent. Ceux à qui on les confie d’habitude (ingénieurs, managers, chef produit, chef projet..) font très exactement le contraire de ce qu’il faut pour faire émerger de la nouveauté ; ils divisent au lieu de réunir. Ceci pose deux questions qui pourront faire l’objet de prochains articles de ce blog :

Comment s’y prendre pour trouver et rassembler les morceaux quand on ne sait pas précisément ce qu’on cherche ?

Comment définir la mission d’un innovateur explorateur et quel doit être son profil ?

 Article écrit par Paul MILLIER

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HABEMUS PAPAM

En ce 13 mars de l’an de grâce 2013, j’ai le plaisir de vous annoncer l’élection de notre nouveau pape François 1e (Marignan 1515. Zut, c’est un reflexe conditionné !) et la publication de mon dernier livre « Créer de la valeur à moindre cout. Le toolkit de l’innovateur » publié chez Pearson.

Pour dire les choses simplement, le toolkit de l’innovateur est une méthode de travail en sept étapes pour renforcer l’efficacité du processus d’innovation et générer un flux régulier d’innovations en créant de la valeur à moindre coût. L’idée centrale du livre est que, certes, on peut créer de la valeur à partir de ses travaux de recherche, mais chacun sait que c’est une manière couteuse d’arriver à créer de la valeur. Or pour qui est éveillé à ce qui bouge dans son environnement (marché, clients, concurrence, économie, règlementation, politique, société…) et un peu doué pour transformer ces opportunités en innovations, il y a moyen de créer beaucoup de valeur à moindre cout. Mais pour qui ne se sent pas aussi bien doté par la nature qu’Edison ou Steve Jobs, un peu d’aide dans cette tache ardue peut se révéler précieuse et c’est justement cette aide que le toolkit de l’innovateur à la prétention d’apporter. Celui-ci est un assemblage d’outils choisis à bon escient et organisés de manière logique au sein d’une méthode robuste qui ne doit rien au hasard car elle suit à la lettre les meilleurs pratiques du management de l’innovation.

 Cette méthode à nécessité six ans de recherche et d’expérimentation dans des dizaines d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs qui ont fait confiance à l’auteur et aux étudiants du mastère spécialisé en management de la technologie et de l’innovation d’EMLYON. Ces derniers ont, en effet, appliqué avec succès la méthode à des problèmes d’innovation concrets très variés qu’on peut résumer en sept missions clés:

Mission 1 : Formaliser et mettre en place une démarche d’innovation.

Mission 2 : Stimuler la créativité.

Mission 3 : Trier les idées trop nombreuses.

Mission 4 : Se différencier.

Mission 5 : Se diversifier.

Mission 6 : Réguler le flux d’innovations.

Mission 7 : Trouver des relais de croissance pour les start-ups

 Concernant sa structure, le toolkit de l’innovateur comporte sept étapes qui s’enchaînent sans empêcher les retours en arrière.

1) Détermination du champ d’innovation, pour orienter ses efforts.

2) Audit d’innovation pour faire le bilan des forces sur lesquelles l’entreprise pourra compter pour innover et des faiblesses qu’elle devra compenser.

3)      Heuristiques pour générer des pistes d’idées d’innovation.

4) Tri des idées pour éliminer celles qui se trouvent hors des limites de l’épure.

5) Classement des idées pour avoir une idée de leur positionnement relatif en termes d’intérêt pour l’entreprise.

6) Choix des idées en fonction du meilleur rapport bénéfice/sacrifice qu’elles présentent.

7) Mise en œuvre des projets pour concrétiser les idées en tenant compte des changements qu’elles induisent.

 Je remercie toutes les entreprises qui ont accepté le principe de cette expérimentation et tous les participants du mastère qui ont participé au mission de mise en œuvre du toolkit en entreprise. Je remercie Olivier Demure, Pierre Florent et Thomas Kreczanik, conseils en innovation à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Lyon pour avoir participé activement à l’identification d’entreprises partenaires de cette recherche et avoir suivi les expérimentations.

 Je souhaite enfin aux habitués de ce blog une bonne lecture et bonne application de « Créer de la valeur à moindre cout. Le Toolkit de l’innovateur » fourni avec des feuilles de calcul qui doivent beaucoup à Adrien Cellier, participant de la promotion 2012 du mastère spécialisé en management de la technologie et de l’innovation d’EMLYON.

 Paul Millier

Le 13 mars 2013

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