Agir pour savoir et non pas savoir avant d’agir

Pas un innovateur, ne s’engagerait dans l’aventure sans un plan ou encore mieux, un business plan, pour savoir ou il met les pieds avant d’agir. Mais cela sert-il à quelque chose de planifier alors qu’on sait pertinemment qu’en matière d’innovation les choses ne se passent jamais comme prévues? Eh bien oui ! Comme le disait Eisenhower « Planning is useless but planning is indispensable ». En effet, le plan consiste d’abord à se fixer un objectif, ce qui donne un prétexte pour partir dans une direction plutôt qu’une autre. Et, le long de cette route, on va provoquer des réactions (les concurrents ne vont pas nous laisser faire) on va faire d’autres rencontres (des clients imprévus), on va trouver d’autres chemins pour partir dans d’autres directions et vers d’autres aventures.

Prenons l’exemple de SPYMAG, dont l’activité consistait à réaliser et à exploiter un système de traceur magnétique. Après une petite étude du marché, SPYMAG fut créée dans la perspective d’une première application qui était le suivi des patients dans les hôpitaux. A son entrée à l’hôpital, le patient reçoit un traceur magnétique sur lequel sont enregistrés les soins qu’il reçoit, la date et l’heure auxquelles il les reçoit, et le temps qu’il a passé en salle de soin. Lors de l’étude initiale, les hôpitaux contactés avaient trouvé l’idée suffisamment intéressante pour que l’innovateur décide de créer l’entreprise. Au cours de la première année de sa création, SPYMAG fit une prospection intense. Celle-ci révéla que le marché des hôpitaux était en fait inaccessible à cause d’une complexité technique que les hôpitaux n’avaient pas perçue au départ, de la réglementation Informatique et Liberté et du fait de la mauvaise impression que donne « l’étiquetage » du patient, qui devient un numéro. En devenant acteur de ce marché, l’innovateur enregistra donc des réactions bien différentes de celles qu’il avait notées en l’observant simplement lors de l’étude préalable. Mais comme SPYMAG faisait beaucoup parler d’elle, ce « bruit » parvint aux oreilles des responsables de l’aéroport de la ville, qui souhaitaient gérer le stock et le flux anarchique des taxis sur la zone de l’aéroport. En équipant d’un traceur, chacun des taxis autorisés à travailler sur la zone de l’aéroport, cela permettrait de les faire stationner sur une aire de parking principale. En fonction de la demande, les taxis seraient dirigés tantôt vers l’Aérogare 1, tantôt vers l’Aérogare 2, tantôt vers la zone ferroviaire. De la sorte, il n’y aurait jamais d’accumulation de taxis d’un côté et pénurie de l’autre. Cela éviterait, de plus, l’invasion du site par des taxis pirates non autorisés et par conséquent les querelles entre chauffeurs.

Mais, pour l’innovateur, se posa un cas de conscience, car équiper les taxis des aéroports ne faisait pas partie de son business plan initial. Alors que faire ? Suivre son plan de marche ou cette opportunité ? Dans un premier temps il réalisa une étude ciblée pour savoir si derrière la demande de cet aéroport se cachait la demande d’autres sites analogues. La réponse étant positive, il abandonna provisoirement le marché des hôpitaux pour se recentrer sur celui des aéroports.

Le paradoxe mis en évidence par cette situation est que, contrairement à ce que la sagesse nous dicte, en matière d’innovation il ne faut pas savoir avant d’agir mais au contraire agir pour savoir. En effet, si l’entrepreneur n’était pas d’abord parti en direction des hôpitaux, les aéroports ne se seraient jamais manifestés pour lui proposer de gérer un flux de taxi.