U=RI : L’équation qui « court-circuite » l’innovation!

Tout le monde (ou presque) doit se rappeler de cette fameuse équation apprise dès le lycée : U = RI. Si elle a la vertu d’être simple et efficace en électricité, elle a un effet désastreux chez les innovateurs qui fantasment sur le fait qu’on peut modéliser la plupart des phénomènes par une équation ou un système d’équations linéaires du premier degré. Or, s’il y a bien un truc qui plombe souvent  le business plan des start-ups ou plus généralement des activités nouvelles, c’est que l’innovateur, encouragé en cela par ceux qui le soutiennent, considère implicitement ou inconsciemment, que son entreprise est, à son démarrage, en miniature ce qu’elle sera en grand dans cinq ans. Or au démarrage, c’est une autre entreprise avec une autre activité.

Prenons l’exemple de cette entreprise qui voulait lancer, il y a quelques années, le livre numérique (Inspiré de MARTY, MOREAU, WEINBERGER. “Start up? Du mythe médiatique aux réalités sociologiques” L’Harmattan, 2003). Son business plan à cinq ans prévoyait que l’entreprise distribuerait ses produits par de grands distributeurs tels que la FNAC, Virgin ou Carrefour. De fait, elle indiquait dans son business plan qu’elle vendrait la première année quelques centaines d’ouvrages par ce canal, quelques milliers par le même canal la deuxième année, quelques dizaines de milliers par le même canal la troisième année jusqu’à atteindre l’objectif ambitieux qu’elle ambitionnait à cinq ans. En d’autres termes elle envisageait une évolution linéaire et programmée vers le but visé. Mais il y a une différence entre déclarer qu’on va atteindre tel objectif et y arriver. Ça ne se décrète pas. En effet, ni les consommateurs, ni les distributeurs n’étaient spontanément prêts pour ce produit qui ne parvint pas à décoller. L’entreprise dut reprendre sa segmentation pour faire apparaitre des segments de marché influençables et accessibles dès la première année avec les moyens dont elle disposait, à savoir un seul commercial qui venait de la bureautique. C’est ainsi qu’elle identifia des segments de marché accessibles en direct et non pas via les distributeurs. Elle visa ainsi, les premières années, le marché des entreprises qui voulaient diffuser des rapports à leurs commerciaux par l’intermédiaire du support matériel électronique dont elle les avait équipés, en l’occurrence le PALM à l’époque. Si tant est que l’entreprise finisse par vendre un jour des livres électroniques à la FNAC, on voit bien par cet exemple que, lors de sa première année d’existence, c’était une autre entreprise qui travaillait sur d’autres marchés que ceux visés à terme, avec une stratégie complètement différente. Elle s’adressait aux entreprises au lieu de vendre aux consommateurs, elle a du segmenter son marché sur la base de l’existence d’une population captive équipée d’un support électronique adapté au lieu de viser les « geeks », elle a du vendre par approche commerciale directe au lieu de passer par la distribution…

Ainsi que l’illustre cet exemple, l’innovation et la marine à voile ont au moins ceci en commun que la ligne droite n’est pas toujours le chemin le plus rapide pour atteindre l’objectif, surtout quand les vents changent.

Paul Millier Janvier 2013

NDLA: Le titre de cet article est inspiré d’une fertile conversation avec mon ami Jean Robert Passemard, alors directeur du marketing et de la stratégie de Renault-Automation.

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