LA CONVERSATION : LE CHAINON MANQUANT DE L’INNNOVATION

Dans le billet du mois dernier, nous avancions que l’innovateur explorateur doit rassembler des bribes d’information éparses pour faire émerger un nouveau concept. Une chose est de l’admettre, mais une autre est de savoir comment il doit s’y prendre pour que quelque chose de vraiment nouveau émerge.

Et bien, même si cela a l’air trop beau pour être vrai il lui faut « tout simplement » pratiquer l’art de la conversation, ainsi que le soutiennent Lester et Piore dans leur ouvrage  « Innovation The missing dimension » qui a inspiré cet article. « Conversation », voilà bien un terme propre à faire fuir les managers de l’exploitation soucieux d’efficacité. En effet, pour eux, la conversation évoque la futilité, la perte de temps, les propos oiseux. C’est les copains qui refont le monde ou le match toute la soirée en buvant des bières au bar. C’est ce à quoi se livrent les dames désœuvrées qui colportent des ragots en buvant le thé l’après-midi. En résumé la conversation évoque tout sauf le travail, c’est le contraire de l’efficacité, un repoussoir pour professionnels sérieux et efficaces.

 Et pourtant, de manière contre intuitive, la conversation à laquelle doit se livrer l’innovateur, est le processus, parfois sans fin (non finalisé), mais essentiel, qui lui permet de créer du sens, d’identifier quelque chose de nouveau qui aura de la valeur pour celui (ou ceux) à qui il le destine. David Turnbull dans son ouvrage « Masons, tricksters & cartographers » parlant des constructeurs de cathédrales qui travaillaient sans plans, renforce cette idée en disant : « The way the spiritual and intellectual values became integrated in the building is deceptively simple but profoundly important. It’s the TALK between the patron (le client) and the mason and between the mason and other craftsmen that enabled the radical innovations as the constant design changes». La conversation est donc le grand secret de l’innovation dont on peut trouver une bonne illustration dans la manière de travailler d’un architecte.

Première étape, l’architecte vient voir son client et parle avec lui pour comprendre ce qu’il veut mais surtout qui il est, comment il vit et ce qu’il aime.

Deuxième étape, il fait quelques croquis qui représentent la maison telle qu’il imagine qu’elle pourrait plaire et convenir à son client compte tenu de ce qu’il pense avoir compris de ses préférences et de sa manière de vivre.

Troisième étape, il fait rebondir le client sur ses croquis pour récupérer un feed-back qui va lui permettre de modifier son projet dans le sens de ce qui plaît au client. « Ça, j’aime bien, ça je n’aime pas, ça j’aimerais que cela soit autrement ! », va pouvoir dire le client. C’est quand il commence à visualiser la maison que le client est capable d’exprimer clairement avec des mots plus précis, moins ambigus, ce qu’il désire.

Quatrième étape, sur la base du feed-back du client, l’architecte retourne faire des plans détaillés plus définitifs.

Cinquième étape, il revient voir le client pour une discussion finale.

Sixième étape, quand tout le monde est d’accord sur le cahier des charges et le budget, on lance les travaux et à partir de là peut s’engager le processus d’exploitation qui rend le projet irréversible.

Ce processus n’est pas réservé qu’aux architectes. Les designers de mode n’hésitent pas à y recourir également. Bien entendu, ils achètent aussi des cahiers de tendance mais comme toutes les marques achètent ces mêmes cahiers de tendance, elles ont toutes la même information et prennent toutes des décisions qui vont dans la même direction. Mais on n’innove pas dans le consensus. Si tout le monde fait la même chose, comment être différent des autres pour tirer son épingle du jeu ? C’est là que la conversation qui consiste à récupérer des données de première main auprès d’éventuels futurs clients va permettre d’être différent tout en restant à l’intérieur de la tendance.

 Ainsi (toujours selon Lester et Piore) chez Levis les designers en charge d’un segment de marché sont tenus de s’immerger dans la culture de leurs clients pour mieux repérer et comprendre ces bribes d’information qui, en se rajoutant les unes aux autres, vont donner un faisceau d’indices susceptibles d’affecter les modèles de la collection prochaine. Concrètement, les designers vont faire du shopping là où leurs clients achètent, ils vont dans les restaurants ou mangent leurs clients, ils vont danser dans les clubs ou dansent leurs clients, ils écoutent les radios qu’écoutent leurs clients, ils lisent les magazines que lisent leurs clients…Ils écoutent, ils discutent, ils observent, recollent les petits bouts et interprètent en quoi cela pourrait influencer la collection prochaine.

 Mais hélas, le mode et le rythme de travail de l’explorateur sont en décalage par rapport à ceux d’un manager de l’exploitation efficace qui fait tout dans l’urgence et sous pression. Or, la conversation prend du temps ; un temps incompatible avec le « rythme infernal » de la logique d’exploitation. Le temps pour découvrir ce qu’on appelle les « insights clients », se compte plutôt en semaines qu’en heures. On réalise à la lecture de ce constat pourquoi il est nécessaire d’aménager aux innovateurs explorateurs un espace les protégeant tant que faire se peut des agressions de l’exploitation. Le vrai challenge étant, bien sûr, qu’un beau jour le projet issu de l’exploration puisse rejoindre sans heurts la division ou la branche qui l’exploitera.

                                                            Article écrit par Paul MILLIER

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