Le « HEAVYWEIGHT MANAGER » Archétype de l’innovateur explorateur

Dans l’article d’avril 2013 de ce blog nous nous questionnions sur la manière de travailler et le profil d’un innovateur explorateur. En première approche et faute de mieux, il semble qu’on puisse rapprocher ce type d’innovateur du « heavyweight manager » pour reprendre un terme introduit par Kim B Clark dans un livre intitulé « product development performance » et repris par Lester & Piore dans « Innovation. The missing dimension » qui a inspiré en partie la suite de cet article.

Qu’est-ce qu’un « heavyweight manager » et comment s’organise son travail pour faire émerger de nouveaux concepts créateurs de valeur à partir de bribes d’information ?

Le principe de base de son action est que toutes les informations doivent être concentrées dans une seule tête pour que le mécanisme de l’intuition créatrice (Euréka) puisse produire son effet. Donc une seule et unique personne doit assurer la tâche d’ensemble, dessiner les contours de base du projet, donner la direction dans laquelle chercher. Le « heavyweight manager » résout en quelque sorte le problème de l’intégration des parties avec le tout. Le terme « intégration » signifie qu’on est obligé de penser le problème dans sa globalité car on ne peut pas le concevoir par morceau. Cela n’aurait pas de sens car les morceaux n’existent tout simplement pas, pris indépendamment du tout. Et pour cela il faut qu’une personne unique ait tout en tête simultanément sans se disperser sur des détails qui risqueraient de lui faire perdre le sens du tout. Par exemple, on peut considérer une cathédrale comme un assemblage de pierres. Mais d’un certain coté si on ne taille pas chaque pierre dans la perspective de l’édifice qu’on a en tête, celui-ci ne tiendra pas debout. D’un autre coté, une pierre donnée, par exemple une clé de voute, n’a de sens que par rapport à l’arche de la cathédrale pour laquelle elle est conçue. En soi, seule, elle n’a pas de sens. C’est un peu comme un chef d’entreprise qui doit avoir en tête simultanément des problèmes de fabrication, de financement, de ressources humaines et qui doit combiner tout cela harmonieusement pour assurer la progression cohérente de son entreprise. Le « heavyweight manager » à l’instar du patron d’entreprise ou du maitre maçon, concentre ainsi sous sa tête une autorité pour donner la direction au projet d’innovation et prendre les décisions critiques pour orienter le design initial.

Pour autant cela ne veut pas dire que le « heavyweight manager » travaille seul. Il y a une équipe autour de lui avec une répartition des tâches mais les membres de l’équipe se chargent en quelque sorte de « nettoyer le bureau », c’est à dire d’effectuer toutes les tâches secondaires, d’exécuter les routines ou subroutines exigées par le projet, de faire les tests qui prennent du temps et risqueraient de détourner le « heavyweight manager » de sa tâche primordiale qui est de concevoir le tout. Ils apportent au chef les outils dont il a besoin au moment ou il en a besoin. Par exemple ils vont effectuer une étude marketing exploratoire lorsque c’est nécessaire, ou vont valider une hypothèse émise par le chef sur une ou plusieurs composantes du business model pour avancer d’un pas de plus à chaque fois. Ils vont faire des prototypes pour matérialiser le projet. Et à la limite si le chef « carbure au café ou au pain au chocolat » (véridique et sans lien avec la phrase de Copé), ils doivent être là à sa disposition pour lui apporter son café ou ses pains au chocolat, c’est-à-dire assurer tous les détails d’intendance pour mener le projet à son terme. Les avantages du heavyweight management sont multiples. Cela donne de la cohérence à l’ensemble. Cela permet à l’intuition de fonctionner en faisant la synthèse consciente ou inconsciente de toute l’information que le chef a collecté, également de manière consciente ou inconsciente, pour la transformer en un premier « construit » qui servira de base au travail d’après.

 A la lumière de ces explications on comprend que le « heavyweight manager » a sa raison d’être au début du processus d’innovation. Une fois le cahier des charges de celle-ci précisé, il peut passer la main et céder la place à un chef projet plus conventionnel qui va se charger de faire progresser l’idée de son émergence à sa concrétisation, cette fois-ci en divisant et en séquençant.

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