Le mariage de la QUArpe et du lapINNO

De l’apport de la QUAlité à l’INNOvation

S’il y a bien deux disciplines du management qu’on a plutôt tendance à séparer qu’à rapprocher ce sont la qualité et l’innovation car elles suivent a priori deux rationalités différentes. La qualité repose sur une rationalité procédurale qui postule qu’à partir du moment où les processus et les étapes sont respectés, le produit et la prestation fournis seront bons et de qualité. L’innovation, quant à elle, suit plutôt une rationalité substantive ou l’on juge plus les résultats, pouvant par ailleurs être mauvais même si l’on respecte la procédure (cf billet d’avril 2012). Dans ce cas, les processus doivent être souples pour s’adapter au contexte et aux clients pour éviter de passer à coté des opportunités qu’on a soi même créées en progressant et en éduquant les clients. En outre, en matière d’innovation, ce qui marche bien une fois ne marche pas nécessairement bien à chaque fois (d’après Henry Mintzberg). En revanche les deux approches ont pourtant plusieurs points communs.

 Un premier point est qu’elles sont toutes deux un facteur clé par rapport à la concurrence et sont indispensables à l’amélioration de l’entreprise. La qualité joue un rôle essentiel dans la satisfaction du client et l’amélioration des processus et l’innovation est sensée résoudre les problèmes des clients.

 Elles ont aussi en commun de faciliter les liens entre activités, et de servir de support au reste de l’entreprise et pourraient, à ce titre, être ajoutées à la chaine de valeur de Porter en tant qu’activités de soutien comme les achats ou la R&D. Ces deux fonctions de support aux activités sont donc transversales à l’entreprise. En conséquence, le manager de la qualité et le manager de l’innovation doivent impliquer, motiver et engager sans être cantonnés à un service précis et sans avoir autorité hiérarchique sur les équipes qu’ils impliquent dans le processus.

 Le troisième point commun se situe au niveau de la mise en œuvre de comportements et de compétences proches ou similaires comme par exemple la capacité à fédérer un réseau, être convaincant et crédible dans un environnement pluridisciplinaire ou encore être réactif.

 En dernier lieu, sans une motivation forte à les mettre en œuvre, les entreprises peuvent être tentées de les remettre à plus tard. En effet, sous la pression opérationnelle pour respecter les délais et les coûts, il y a le risque de négliger la qualité en prétextant un manque de temps ou de ressources. Pour l’innovation, le principe est le même, les activités d’exploration, assurant la pérennité de l’entreprise à long terme, peuvent être considérées comme secondaires au profit des activités d’exploitation garantissant le court terme. En cas de conflit ou de manque de temps ou de ressources, le court terme l’emporte toujours sur le long terme.

 Compte tenu de la nature de ces points communs, on peut soupçonner que la démarche d’innovation rencontre les mêmes obstacles que ceux qu’a rencontrés la qualité en son temps. En effet, une culture de l’innovation ne se décrète pas plus qu’une culture de la qualité. Il faut, pour y parvenir, mettre en place des dispositifs (au sens du billet de septembre 2013) comme on en a mis en place pour introduire la qualité.

 C’est ainsi que, pour faire le parallèle entre les deux fonctions, on pourrait envisager :

  • La formation d’experts de l’innovation qui pourraient progresser jusqu’à la « black belt ».
  • Le coaching par les black belts des équipes qui souhaitent innover, comme de celles qui n’en manifestent pas la demande, souvent par méconnaissance de ce qu’elles peuvent retirer de la démarche.
  • La mise en place de cercles d’innovation animés par les black belts pour qu’au sein de ces cercles s’effectue le transfert de compétence d’innovation par la pratique sur des cas réels.
  • La rédaction et la diffusion des règles et des bonnes pratiques de l’innovation comme il existe un manuel de procédure qualité.
  • La nomination d’un directeur de l’innovation qui incarne la fonction et joue le rôle de référent.
  • La mise en place d’un tableau de bord de l’activité d’innovation, basé sur des Key Performance Indicators (KPI) permettant de repérer les progrès continus comme les faits marquants, les risques et les problèmes.
  • La mise en place d’un réseau interne d’innovateurs qui partagent leurs meilleures pratiques, éventuellement en réutilisant les ressources d’un réseau interne « qualité » existant.

 Comme cela s’est passé pour la mise en œuvre de la démarche qualité et comme cela se passe souvent pour la mise en œuvre d’un changement, on peut envisager que l’implémentation de la démarche innovation suive une démarche en spirale. La mise en place d’une première petite action clé permet de voir comment réagit le système et génère l’information qui permet de corriger les erreurs du démarrage et de passer à l’étape suivante. C’est la condition pour lutter contre la résistance au changement et pour que les équipes intègrent la démarche qu’un passage en force risquerait de faire rejeter.

 Comme le martelait Peter Drucker : « Vous voulez innover ? De la discipline ! » Aussi, compte tenu des points qui rapprochent les deux démarches, pourquoi ne pas s’inspirer de l’expérience réussie de la qualité pour trouver la discipline nécessaire à la mise en place d’une démarche innovation dans l’entreprise. Mais s’agissant de l’innovation, on joue sur le fil du rasoir car s’il faut bien formaliser les règles d’un coté, il faut veiller d’un autre coté à ce qu’elles ne viennent pas paralyser l’exercice en le contraignant trop. Il est donc nécessaire de trouver un compromis entre structure et liberté d’action en formalisant des règles souples et surtout agiles.

 Article écrit par Paul Millier et Florent Meille (MSMTI 2013)

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